從最初的一個小傳達室，到如今橫跨多個產(chǎn)業(yè)的聯(lián)想集團，柳傳志和他的聯(lián)想已經(jīng)走過35年。

無論是退休還是復出，柳傳志始終都在為聯(lián)想創(chuàng)造強有力的后盾。從1984年創(chuàng)辦聯(lián)想到如今退休，柳傳志留下的不僅僅是財富、聯(lián)想這個品牌，還有諸多值得學習和研究的聯(lián)想管理經(jīng)驗：

1、管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

2、我對管理的理解就像一個房屋的結構一樣，房子的屋頂部分是價值鏈的直接相關部分。

3、先把碗里的飯吃好，后積極準備鍋里的飯。不準備鍋里的飯就往前伸，就是溫水煮青蛙。但是吃不好碗里的飯，就沒有能力去煮鍋里的飯。

4、聯(lián)想是聯(lián)合創(chuàng)辦的。當時，我想要的是管理權，而不是所有權。這是為什么呢？這是因為創(chuàng)業(yè)的初衷是測試你的能力，因為我已經(jīng)被困在一個籠子里很長時間了，我好不容易能夠去執(zhí)行，所以重點是管理。

5、要把5%的希望變成100%的現(xiàn)實，因為是5%而不是1%，說明還是有一定希望的，就要堅定不移地把它做成功。

6、在該發(fā)力的地方要義無反顧。聯(lián)想如果不是當年部署做投資，今天也會面臨比較尷尬的境地。

7、希望成為長手指這是對的，但木桶的短板一定要非常小心。

8、制定戰(zhàn)略的時候，一定要把執(zhí)行力、把具體的步驟想清楚。光知道想怎么做而沒想能不能做到的話，有時候是會出大問題的。

9、一件事情做完以后，成功或者沒成功，尤其是沒做成功的，我們預先怎么定的、中間出了什么問題、為什么做不到，把這個過程梳理一遍，才能吸取經(jīng)驗教訓。

10、一個企業(yè)的成敗有兩個因素十分關鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領導他的團隊；二是董事會和管理層之間的有效配合。

11、帶隊伍方面，企業(yè)和軍隊是一樣的，有三個要點：第一是讓你的兵愛打仗，讓他們熱愛自己的公司和工作；第二是讓你的兵會打仗，就是善于工作，包括團隊和單兵工作；第三是讓你的兵作戰(zhàn)有序。

12、一個企業(yè)如果想讓員工熱愛企業(yè)、好好工作的話，需要做到兩條：一個是激勵，有長期激勵、短期薪酬等，這個就不多說了。我想說的是文化，一個企業(yè)的文化建設對企業(yè)來說是不得了的事情。

13、做事的時候，如果要定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到，做了就要非常認真地執(zhí)行并宣傳。

14、一個好的領軍人，可以團結好班子，制定好戰(zhàn)略，但如果一把手不行，那整個企業(yè)就不行。核心在于，一把手本人是不是把企業(yè)的利益放在第一位，你如果能夠做到把企業(yè)的利益放在第一位，將話能放在桌面上說，這個問題就好解決，你就會制定出一系列的規(guī)章制度，保證企業(yè)不產(chǎn)生這樣的問題。

15、企業(yè)里的一把手和下邊的員工之間是大發(fā)動機跟小發(fā)動機的關系，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘，員工也可以成為一個發(fā)動機，而且能跟你同步。做到這樣，這個企業(yè)活力就非常大了。

16、聯(lián)想做到今天，在很多領域都很成功（聯(lián)想通過投資進入了眾多領域）的原因，就是一把手要深刻到自己在企業(yè)里面的作用如何，如何選定一把手這個非常重要。第二點更重要，當選中了以后，我們舍得給人平臺，而且這個平臺不只是業(yè)務，要有物質和精神雙方面給他機會，民企一般老板也沒有我們這么舍得的，比如我給你提供大的行業(yè)背景，給你提供錢，告訴你們怎么做，一般人就讓你們做職業(yè)經(jīng)理人。正是這套機制，有了這些一把手，才可以遠離“具體事務”。

17、光能把事情做好的人是不夠的，所以聯(lián)想強調要能干會說。說本身不光是口頭表達，而是善于歸納，這樣的人就會得到重用。

18、對一個企業(yè)來悅，核心技術重要，但管理也很重要，否則靠高技術暫時上去了，還會下來。成功的管理是企業(yè)發(fā)展的基礎，而管理失當將是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，高科技企業(yè)也要搶占管理制高點。 民營企業(yè)能否做大、做長的根源在管理。