“賢”就是黑暗中的那盞燈

這次同正和島企業(yè)家走進華為，一起系統(tǒng)地聽了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時就在現(xiàn)場，講的都是一手的學問，收獲很大。

企業(yè)跟人一樣，不管路走多長，關鍵的就幾步。所以研究企業(yè)，要會還原，就是柳傳志常講的“復盤”。華為從兩萬塊錢起家，現(xiàn)在做到2000多億，中間哪幾步很關鍵？對中小企業(yè)而言，要還原到跟你類似的決策環(huán)境中去學習。

再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快！因為他要帶更多有想法的人去打市場，這可是撕心裂肺的事！一起干起來的人，開始想法很一致，但后來每個人追求都不一樣，持續(xù)作戰(zhàn)能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法：農(nóng)村團隊怎么飛躍成做城市團隊，然后怎么能做國際團隊？跟不上隊伍的人怎么處理？二次創(chuàng)業(yè)階段，華為有300個高級干部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發(fā)展，再后來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶！都是非常人之所為。我們很多企業(yè)垮就垮在市場發(fā)展太快，市場好你拿不拿？拿了做的了嗎？任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊伍，這兩個能力非常匹配。

小農(nóng)經(jīng)濟是我國實現(xiàn)現(xiàn)代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業(yè)界最大的貢獻就是讓15萬員工差不多有統(tǒng)一意志，讓15萬人實現(xiàn)團隊生產(chǎn)。企業(yè)家不是個人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團隊生產(chǎn)增量。

最后一點沖擊心靈的，就是“見賢思齊”。任總當年從部隊回來，當時格局多高？沒有后來那么開闊，雄心也沒有像后來那么大。這給人什么希望呢？格局也好、胸懷也好、企業(yè)家精神也好，能不能學？其實最難學的東西也是可以學的，靠什么學？就是見賢?？拷鼌柡Φ娜?，你就會變得厲害起來，沒想法也會變得有想法，小想法會變成大想法。以我的經(jīng)驗，行行業(yè)業(yè)要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領導人、一流的企業(yè)家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個心理能量，碰面以后就會有想法。

中國教育強調(diào)務實，叫人們不要好高騖遠，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開來。“賢”的概念很好，不完全是術，還包括心理能量、企業(yè)家精神、忍耐，這個東西最難學，光讀書沒有用的，只有“見賢思齊”。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺？就是企業(yè)家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。

華為發(fā)展四階段

研究華為，要從發(fā)展階段來看。一個企業(yè)的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉(zhuǎn)過去了，企業(yè)就邁上一個新臺階，轉(zhuǎn)不過去，就會在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結為4個階段：

第一個階段，1987年到1995年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領導團隊到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個啟示點。

第二個階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業(yè)績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內(nèi)第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡單的賣通訊設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

2011年到現(xiàn)在，我們叫組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個階段。今年10月華為干部大會提出的口號就是要趕超美國，另外還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng)新到來時，華為會不會倒下？

任正非從來不提“轉(zhuǎn)型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過程中。

一沒錢二沒市場，靠什么突圍？

和絕大多數(shù)企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)初期的華為也是機會導向。1987年，任正非碰到遼寧農(nóng)話處的一個處長，經(jīng)介紹華為成為香港一家生產(chǎn)程控交換機（PBX）公司的代理商。

老任雖是個軍人，但在部隊上過大學，在部隊時也是一個科技創(chuàng)新能手，得過全軍技術創(chuàng)新二等獎，被選為十二大黨代表，參加過郭沫若主持的全國科技代表大會。雖然他稱自己一不懂技術，二不懂管理，但其實他對技術的前瞻性把握和對新技術的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

　　華為第一次創(chuàng)業(yè)時期有哪些舉措呢？

首先，沒市場怎么辦？華為與地方郵政系統(tǒng)結盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬元。當年每個地市的郵電局，都與華為成為了利益共同體，因為是一家人了，所以產(chǎn)品可以賣進去。后來這個合資公司一把賣掉7.8億美元。

如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結構就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦？跟他們形成利益共同體，但在治理結構上，不能讓他們影響華為的產(chǎn)權結構。

　　第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才？

只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來的預期收益，就必須給股權。很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷？華為員工內(nèi)部融資持股計劃從1990年就開始了，現(xiàn)在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美金，3COM賣了40億美金，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長的資金需求。

員工持股計劃還有一個好處，企業(yè)每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業(yè)現(xiàn)金流肯定吃緊，但華為告訴你，根據(jù)你的業(yè)績，我今年給你20萬股，你干不干？你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不干？這樣既把人才留住，又實現(xiàn)了內(nèi)部融資。當然，這是當時中國特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學不來，要學那是非法集資了。

一次創(chuàng)業(yè)時期，華為面臨很多過不去的坎。沒有自主創(chuàng)新產(chǎn)品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發(fā)失敗我就跳樓。當時華為主流技術派認為搞數(shù)字程控交換機太超前，必須搞半程控交換機，成本低、研發(fā)速度快，老任就把所有投資壓到半數(shù)字程控交換機。但這時候，生產(chǎn)線上有一名工程師對華為的技術方向提出質(zhì)疑，半程控交換機是一種落后的技術，應該研究數(shù)字程控交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才，你來牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機，這正是老任非常厲害的地方，一個生產(chǎn)線上的工程師提了建議，就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數(shù)字程控交換機，華為有可能就死掉了。

1995年以后華為為什么開始搞變革？就跟我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，個體與諸侯意識、管理隨意粗放、個人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸現(xiàn)，企業(yè)一定要變。

　　周其仁批注 1：介紹“決策樹”的概念給大家。物種生長像樹一樣，成長總要分杈。對應企業(yè)，企業(yè)家每天要做很多決定，選擇干這個還是干那個，選對了，以后就是執(zhí)行，就是享受。所以還原過程中，非常重要的就是復盤分杈點。

彭劍峰老師講的華為第一個分杈點，是當年遼寧一個電信局的農(nóng)話處處長告訴任正非，交換機賺錢，做交換機吧。這個消息很多人都知道，很多人也在做，任正非在這個分杈點上做了什么，讓他跟別人區(qū)別開來？

1、做代理。這對資金要求是很低，你有機器，我?guī)湍阗u。

2、辦了一個郵電系統(tǒng)員工參股的合資公司。26年前郵電系統(tǒng)壟斷市場，當時電話全部控制在郵電系統(tǒng)，怎么賣？他做了一個關鍵行為，雖然郵電部門權力很大，可它是一個很窮的部門，通過讓郵電局職工入股組成合資公司，這樣就會同意讓這個機器進去，大家形成了利益共同體。

3、自己搞研發(fā)。一般代理做得好，能賺錢了，就開始滿足了。如果任正非只管數(shù)錢了，也許華為今天也是窩在某個地方的一個小公司。當然，任正非有個人天分，在軍隊搞技術開發(fā)，參加過全國科學大會，眼界不一樣。他不甘心只幫別人賣機器，邊賣邊琢磨，還請來專家去拆機器，只要進入中國市場的機器就拆，仿制、組裝，然后研究技術路線，還原提升。過程中也做錯過，但從拆到做，華為的技術基因也在這個時候顯露出來。在這個分杈點，他跟90%的業(yè)內(nèi)競爭對手拉開了距離。

另外，率先踩上對的行業(yè)非常重要，當時的IT、通訊產(chǎn)業(yè)成長空間就比別的產(chǎn)業(yè)的高。千萬別認為市場是現(xiàn)成的，市場跟你的決定有關，是你選的結果，是你斗的結果，選對了，“嘩”地就進入了一條上升通道，創(chuàng)業(yè)的困難就解決了。

華為第二個分杈點，從代理迅速轉(zhuǎn)成自有設備銷售。調(diào)研發(fā)現(xiàn)城市市場更肥，可是代理商只給你代理200門的，殺不進去。任正非厲害之處——試，產(chǎn)品做得不行，再試，最后做成了CC08程控交換機，一舉打進增長彈性更高的城市市場。其次，非常重要的影響是，進口到中國的國外交換機開始降價了，這引起了國家高層的注意。

華為董事長孫亞芳曾給我介紹，這件事非常關鍵，華為當年很多動作是沖著利潤去的，沒想到撬開了巨大影響力。國家郵電部發(fā)現(xiàn)CC08對中國信息產(chǎn)業(yè)革命非常重要，就上報給朱镕基，朱镕基指示去調(diào)研，看看華為是不是一家好公司。

審計署幾十人的隊伍就進駐華為查賬，當時任正非在國外，聽說國家機器開進來，還能扛嗎？怎么辦？攤開，讓他們查。

這時候有一個非常關鍵的分杈點，就是企業(yè)平時干了什么，都在賬上。審計結果，華為基本上是家很規(guī)矩的公司，并不是沒有瑕疵，但沒有當時流行的很多烏七八糟的事。后來，朱镕基帶著四大行長給華為做過專項辦公會議，通知國家銀行支持華為，所以華為一開始的信貸道路是這樣打開的。

天下事就是這么一步步起來的。很多企業(yè)以為平時管得嚴點很吃虧，關鍵是你不知道今天做的事，對以后會有多大影響。

第三個分杈點，市場一大，發(fā)現(xiàn)隊伍跟不上了。為什么搞《華為基本法》？大動干戈去搞組織管理？因為早年打農(nóng)村市場的隊伍，打城市就費勁，于是啟動管理革命。從《華為基本法》開始，任正非對企業(yè)外腦的利用，在中國企業(yè)里真是罕見的。

第四個分杈點，城市市場之后下一個市場是什么？海外。當時國內(nèi)通訊業(yè)高速成長，華為為什么去做海外？最初連續(xù)5年虧損，還堅持做，直守到云開日出，最后2005年海外利潤超過國內(nèi)利潤。什么力量把華為推向海外？

我們還原到2000年前，中國從2G往3G跳，但標準和模式都是國際公司GSM的，所以中國要上大唐那個TD-CDMA標準，但大唐這個標準老不熟，老不發(fā)牌，中國決策體制又不透明，國內(nèi)很多設備開發(fā)商，像UT斯達康、中興都去發(fā)展小靈通了。要不要做小靈通？華為面臨重大分杈點。在自主研發(fā)了CC08程控交換機這件事后，華為有一個經(jīng)驗總結，從國家戰(zhàn)略布局考慮，郵電部是不喜歡小靈通的，任正非決定不走這條岔路，決定殺向海外市場，海外市場成熟啊，2G到3G的技術路線都很清楚。怎么打海外市場？任正非再次借用外腦，提出“削足適履”。

從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，你繞不過去的幾道坎

1996年—2004年，華為第二階段最關鍵的事情是什么？

華為發(fā)展史上一共經(jīng)歷過四場人力資源變革。創(chuàng)業(yè)初期華為面向農(nóng)村市場，誰拿下山頭，誰升官發(fā)財，強調(diào)英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進入城市主流市場以后，直接要跟中國電信、中國移動打交道，華為采取了哪些措施？

首先是市場部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現(xiàn)在很多干部進入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。當時孫亞芳就提出，我?guī)е袌霾克懈吖芗w辭職，之后由彭老師帶著專家組對所有人進行測評。老任說這個主意好。當年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選，如果這次被選下去了，一定服從組織的安排，到組織最需要的地方去，燒不死的鳥是鳳凰，就要被組織折騰。”

被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降這“四能”機制開始推行。

集體大辭職之后華為開始搞職能優(yōu)化，提高總部的專業(yè)化管理能力。那時開始抓人力資源建設，抓財務建設，抓戰(zhàn)略管理。任總當時提出“狼狽機制”，即狼狽協(xié)同，前方打仗的是狼，前腿很發(fā)達，后方支持的人是狽，后腿很發(fā)達，就是西方企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，任總用了一個形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來引進IBM，搞客戶化組織，它是有基礎的。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同，要內(nèi)部運營要一體化。中國很多企業(yè)做不到，如何真正基于市場、基于客戶去打通流程？實現(xiàn)研產(chǎn)銷內(nèi)部一體化運營？你的組織運行模式必須要進行變革。

當進入國際市場，需要流程化的組織、職業(yè)化的隊伍時，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時候又搞了一個內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)。什么叫內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)？其實企業(yè)內(nèi)部很多人天生是當小老板的料，他們的業(yè)務能力很強，你給他們一塊市場，很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，過去穿便裝，現(xiàn)在要穿西裝、打領帶、穿皮鞋，他們不習慣，就會跟組織對抗。如果你的合作伙伴天生就是當老板的料，趁早把他請出去，頂多創(chuàng)業(yè)時候用他一下。

這時候華為搞內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，勸退300個這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經(jīng)銷商，比如說李一男是1500萬股，那時候1塊錢一股，我給你1500萬設備，你去賣，賣完以后這就是你的創(chuàng)業(yè)資金，這一時期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉(zhuǎn)為代理體系，這樣就把300個干部變成了華為的經(jīng)銷商。

市場部大辭職解決什么問題？總部開始建人力資源部、財務部，很多東西要統(tǒng)到總部來，我把這個過程叫做“去掉山大王，倡導組織文化”的職能優(yōu)化階段。內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)解決什么問題呢？叫“請出胡司令”，要從“企業(yè)家的企業(yè)”變成“企業(yè)的企業(yè)家”。我們一次創(chuàng)業(yè)時都是“企業(yè)家的企業(yè)”，企業(yè)就是我的，我是制度的制定者，我說了算，可以破壞制度。當變成“企業(yè)的企業(yè)家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規(guī)則，必須有流程權威。

為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了，大家都不擔責任？就是因為你這個企業(yè)只有領導權威，沒有建立流程權威，也沒有專家權威，有了專家權威、流程權威，企業(yè)的全員責任體系才能建立起來。

從1996年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個持續(xù)的過程。創(chuàng)業(yè)時期避免一人占一個山頭，要經(jīng)歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段；變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義；再往上走，到流程化時期，反對論資排輩，一切歸零；再往后，就是持續(xù)奮斗，反對不思進取。

注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做：

一個是以客戶為中心，華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準確把握的，這個一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng)業(yè)第一天開始就有。

第二，任正非強調(diào)持續(xù)艱苦奮斗。而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)出事一般出在兩個方面，一是老板做到一定程度后太狂，為所欲為，對制度、法律沒有敬畏感，還有一個就是享樂主義，一旦懈怠，就沒有了奮斗精神。任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業(yè)才有活力。

此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。從任總開始時刻保持清醒的頭腦，危機意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽。讓員工參與改善，讓員工進行自我批判，他說一定不要搞群眾運動，一定要運動群眾。

回過頭來說，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)體會不到流程再造帶來的變化？別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業(yè)還是權力導向、自我導向，而非客戶導向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎么對知識分子進行有效的管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。

“評價無時不在，無處不在”是怎么做到的？

有人問任正非，你主要干什么？老任回答兩個字：分錢。他提出要學索馬里海盜，科學解決了合理分贓的問題。人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。但評價又是管人里面最難的，如何評價一個人的潛能、態(tài)度、能力、崗位呢？

華為人力資源管理里面最厲害的正是評價體系，叫“評價無時不在，評價無處不在”。今天有島親把華為衛(wèi)生間都拍了照，說華為怎么把每個方面、每個細節(jié)都管得那么好，說自己公司衛(wèi)生間也要有香味，但總是一會兒香，一會兒不香。問題就出在管理不規(guī)范。華為會測量，香味多久會散去，都有標準。另外華為司機接人為什么從不晚點？都是做了精密統(tǒng)計研究的。

　　周其仁批注 2：學華為考評體系，有一點要當心，華為是不是把所有人全納入考評對象？不是的，凡是市場有價的東西，統(tǒng)統(tǒng)花出去。一個公司對市場信息，尤其是人力的市場價格要非常敏感。公司是市場里的公司，不利用市場系統(tǒng)，把所有人都納入企業(yè)內(nèi)部管理是會崩潰的。你看奔馳這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最后就是品牌、設計、市場自己做。

什么東西市場結不清楚呢？你看為什么EMT（經(jīng)營高管）團隊要宣誓？我簽單給你，單里面有沒有回扣，含不含水，這是管理的重點，要考核市場上不容易出價的風險。

一個企業(yè)不光老板要舍得給，有時候老板給完，員工并不滿意，這是因為你背后缺乏給錢的依據(jù)。

任正非說，創(chuàng)業(yè)初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。那時華為內(nèi)部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。1996年我們進駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達成共識。

華為的人力資源體系真正建立了一套價值評價體系，解決了價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的機制。學華為學什么？我認為華為背后這套人力資源機制、制度體系是最可學的。

華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，跟其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設計不是簡單地摸著石頭過河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰傾斜。現(xiàn)在民營企業(yè)面臨的最大問題是什么？頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，所有的績效制度、分配體系全是應急的，缺乏頂層設計。

根據(jù)本企業(yè)特點，未來激勵哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評價體系來評價他們創(chuàng)造了多少價值，然后怎么進行分配，這是最重要的。

華為當年就提出一個評價系統(tǒng)，一個企業(yè)價值創(chuàng)造的載體是員工，實際上要從四個方面來看，一個是價值創(chuàng)造的能力，這叫能力評價，然后是在價值創(chuàng)造中的地位，這叫責任與風險承諾，在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn)，這是態(tài)度，價值創(chuàng)造的結果，這是貢獻。依據(jù)這四個，建立起企業(yè)科學公正的評價體系。能力、責任、態(tài)度、貢獻究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的，也最具有操作性的東西。

周其仁批注 3：在華為聽課，感受一點，最大的生產(chǎn)力是人，可最難發(fā)動的生產(chǎn)力也是人。因為人身上所有的生產(chǎn)力只聽他自己的，除非他認同你的目標。如果公司的目標和員工的目標不一致，就是你麻煩的開始。越是市場成功的公司，管理人的挑戰(zhàn)越大。

經(jīng)濟學有個概念叫團隊生產(chǎn)。如果一個人能扛10斤，5個人扛50斤，這個算術之和不叫團隊生產(chǎn)。團隊生產(chǎn)一定要有一個增量，企業(yè)存在的意義之一就是要解放團隊生產(chǎn)力。

一人扛10斤，五個人扛50斤，要老總干嘛？誰為老總付費？五個人扛70斤，用5斤小米請來一位老總，這叫團隊生產(chǎn)，否則不如解散公司去搞個體戶。現(xiàn)實中，我們很多公司比個體戶還差，低于個人算術之和，人們在一起還鬧，還給你扯皮搗亂。

現(xiàn)在80后、90后這幫孩子，主意都大得很，麻煩來了，人的個性越強，團隊生產(chǎn)越麻煩，除非有更高的團隊增量，否則沒有辦法讓人家到公司來工作。

好，麻煩又來了。

這個增量怎么算？你公司有一億利潤，生產(chǎn)部門多大貢獻？銷售部門多大貢獻？傳達室多大貢獻？5個副總各有多大貢獻？團隊增量怎么分配到每個成員頭上去？這是企業(yè)管理最高的學問。任總講他的工作是分錢，分不好，就有人在團隊里搭便車，當所有人都濫竽充數(shù)，樂曲就吹不出來了，等發(fā)現(xiàn)都晚了。

中國人沖勁是有的，但有了沖勁怎么協(xié)調(diào)？

我們在團隊生產(chǎn)方面特別薄弱，什么道理？傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟是一家一戶的，我們沒有莊園，沒有一個大團隊一起合作、分工的傳統(tǒng)。作為中國老總，到哪里尋找團隊生產(chǎn)的資源？親情沒用的，中國人也不信教，不像西方中世紀生產(chǎn)規(guī)模很小時，就有大學、教會、修道院這種組織。

　　任正非從哪里學？

第一，學國際大的跨國組織，這一點華為學得非常徹底。下文中彭老師會講到一個細節(jié)，華為內(nèi)部請客誰付錢？上級付錢。這不是華為發(fā)明的，所有的國際大公司都是這樣的規(guī)定。為什么上級請客，是要保護公司的利益。中國公司通常是辦公室主任付錢，馬仔和老總一起出去，用公司的錢消費，馬仔回來報帳，老總批同意，這個窟窿在中國公司得有多大？

第二，向軍隊學。軍隊是在戰(zhàn)爭環(huán)境下用國家強制力造就出來的團隊。林彪出山海關3萬人，回來100萬人，中國人有這個本事。共產(chǎn)黨也好，解放軍也好，在組織管理上與企業(yè)有很大的互通性。

在座企業(yè)家年齡不同，做法也不一樣，但都要去挖掘你自己的組織資源榜樣。要認清中國小農(nóng)經(jīng)濟兩千多年，團隊生產(chǎn)上是相對薄弱的，偏偏我們的市場又非常大，商務決定不對，你可能還活得長一點，就怕商務決定對，越對越跟不上，那就死得更快。

任正非的功夫是什么？一手拿單子，一手練隊伍，他這兩個能力非常匹配。

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