一、來自運營商外部的挑戰(zhàn)

外部的挑戰(zhàn)首先是商業(yè)模式軌道的變化。移動互聯(lián)網(wǎng)跟運營商以前所秉承的戰(zhàn)略軌道完全是兩個軌道。這兩種軌道一個叫做工業(yè)經(jīng)濟軌道，一個叫做新經(jīng)濟軌道，這兩者本身就有非常大的差異。

運營商先前走的是一個典型的傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟軌道，這個軌道的特點是以大規(guī)模生產(chǎn)為核心，在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上進行了適度的多元化。所以從運營商的主流運營模式是三層組織架構(gòu)，從中央到地方根扎得很深，是一個大批量、標(biāo)準(zhǔn)化運營的模式，這些都反映了，所以運營商適合運營這種消費標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)。

但到了移動互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟軌道，這個事情就發(fā)生了非常大的變化，規(guī)模經(jīng)濟時代強調(diào)成本，移動互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)用戶注意力和流量；移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式和商業(yè)模式通常是分離的，商業(yè)模式運轉(zhuǎn)獲得流量，他用另外一種模式賺錢，這跟之前的運營商有很大的區(qū)別。

運營商的核心客戶是訂閱客戶，比如你用了我的寬帶、買了我的手機就得付錢，這是前向收費模式。但是在移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式跟商業(yè)模式相分離，你的運營獲得的流量不見得掙錢，可能是免費的，但是可能轉(zhuǎn)化成廣告、交易或者是其他的收入。

這兩種軌道的差異還會體現(xiàn)在方方面面，包括經(jīng)營、渠道、營銷、服務(wù)等等。任何一個企業(yè)，任何一個組織，都很難駕馭兩個互斥的軌道，就像一個體內(nèi)內(nèi)有兩股不同的真氣在沖撞，很難駕馭。移動互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟軌道和工業(yè)經(jīng)濟軌道的這種PK，在一個企業(yè)內(nèi)部很難駕馭，這是外部挑戰(zhàn)的第一個很重要的方面。

第二個方面是社會心理變化，這也是非常重要的一點。當(dāng)代工業(yè)脫胎于一百年前的泰勒的科學(xué)管理思想，那個時代的人們在一個大規(guī)模工業(yè)的邏輯統(tǒng)治下。但逐漸地，隨著80后、90后崛起成為消費主力，情況發(fā)生了非常大的變化。

我們用社會學(xué)的角度來看80后、90后，用一個詞來形容就是“物質(zhì)安全時代成長起來的孩子”。這些物質(zhì)安全時代成長起來的主流消費者，有三種非常典型的心理特點，跟前一代人有很大差別。其一就是渴望發(fā)言，無論在真實空間還是虛擬空間中，他們總是要彰顯自我。第二，他們隨時都在尋求一種聯(lián)系，他們可能跟父母有代溝，但是跟網(wǎng)友甚至驢友反而聊得很開心，他在尋求聯(lián)系。第三，他們是現(xiàn)代年輕消費者、主力消費者，都在尋求某種心理上的支持。

例如，他們周末去購物有時不見得真正需要那些東西，而是營造一種我們家庭在一起的感覺，因為平時太忙，虧欠家里很多，所以他們需要一種儀式感，這種儀式感恰好就是購物，來表達我們家庭需要這樣去做?，F(xiàn)代人購買的很多東西都是非必需品，他完成的是一種情感上心理上的需要。

運營商在向移動互聯(lián)網(wǎng)面轉(zhuǎn)型，實際上是要滿足當(dāng)前人們的主流消費心理。而運營商在對這些東西的理解和駕馭層面，明顯還是一個偏工業(yè)經(jīng)濟軌道的頭腦，并不是一個符合當(dāng)代社會心理，即“尋求聯(lián)系、渴望發(fā)言和尋求支持” 的思路。

二、來自運營商內(nèi)部的挑戰(zhàn)

內(nèi)部挑戰(zhàn)首先是非常強大的組織記憶和路徑依賴。為什么有時一個企業(yè)轉(zhuǎn)型會失敗？人會有一種恐懼，他的恐懼來源于幾個方面：他恐懼于有些東西他不熟悉，他害怕在探索新東西的時候做錯事被懲罰，他脫離了他的舒適區(qū)域。企業(yè)也是一樣，運營商現(xiàn)在面臨的問題就是這樣。

進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，渠道經(jīng)營、營銷實施、客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)支撐、業(yè)務(wù)平臺、資源配置、體制機制，包括人的觀念思維，都要發(fā)生很大的變化，而這對運營商是一種DNA式的改變，這個改變非常痛苦，所以組織記憶就會起作用，形成了對變革的阻礙。

舉一個最簡單的例子，運營商的業(yè)務(wù)已經(jīng)習(xí)慣于做產(chǎn)品、下指標(biāo)、等結(jié)果這三部曲。但是當(dāng)代移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)邏輯則是快速發(fā)布、持續(xù)迭代，像小米的操作系統(tǒng)每周迭代升級一次，隨做隨發(fā)，做好馬上就發(fā)布，永遠(yuǎn)不推遲延緩。

再舉一個例子，運營商很多業(yè)務(wù)都是從技術(shù)或者網(wǎng)絡(luò)層看起，都不是從客戶的角度來看，所以客戶體驗就有很多問題。為了遷就某個平臺，為了遷就內(nèi)部某個規(guī)則，實際上給用戶留下的是麻煩。而互聯(lián)網(wǎng)公司不這樣，他一定千方百計保證客戶非常極致的體驗，他們的觀念是，要讓客戶用的時候，就像要構(gòu)造一個故事腳本一樣，要有帶入感，把客戶帶入到一個栩栩如生的場景中去。

因此說，運營商現(xiàn)在面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，就是這種組織記憶和路徑依賴，這是內(nèi)部挑戰(zhàn)的第一個方面。

第二個方面就是協(xié)同不力。在大組織內(nèi)部，協(xié)同不力是一個非常大的問題，如果說移動互聯(lián)網(wǎng)是新型業(yè)務(wù)的話，很多新型業(yè)務(wù)都會像一個襁褓中的嬰兒一樣，被家里強勢的老大老二殺死，這是因為他們中間會發(fā)生很多資源上的爭奪戰(zhàn)。

現(xiàn)在隨著運營商的業(yè)務(wù)增幅壓力加大，這種爭奪戰(zhàn)日益劇烈，像渠道的爭奪、預(yù)算資源的爭奪，甚至是人才的爭奪。這個問題我作過一些研究，推導(dǎo)出這樣的一個結(jié)論，作為一個傳統(tǒng)企業(yè)在面向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型或者是新型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，新老業(yè)務(wù)發(fā)生沖突幾乎是不可避免的。所以這也是面臨的一個很大挑戰(zhàn)。

第三個挑戰(zhàn)是電信運營商的機制體制土壤，并不很適合移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的生存。例如，我們要介入到支付業(yè)務(wù)或類金融業(yè)務(wù)，對資金帳戶的管理跟我們傳統(tǒng)的企業(yè)帳戶的管理有很大區(qū)別。再比方說在移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)我們鼓勵人才能上能下，能夠快速調(diào)整，而傳統(tǒng)的基于等級思想的崗位調(diào)整，就會形成很大的障礙。

什么叫創(chuàng)新？創(chuàng)新就是包容失敗。但運營商整個文化DNA就建立在可靠、層級制度和低風(fēng)險的業(yè)務(wù)角度上，創(chuàng)新往往是離不開風(fēng)險、離不開失敗的。這些都是運營商面向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型所面臨的非常大的挑戰(zhàn)。