無論是唐駿還是他的前任，都成為重復機構設置的犧牲
品，從這點上說，他們的離開多少帶有些悲壯和宿命的色彩。陳永正的到來，結束了微軟在中國機
構分散、組織架構不合理的弊病，成為微軟重視中國市場的一個標志。


1992年微軟正式在中國落戶，不過當時還只是個辦事處，
直到1994年微軟才在中國成立分公司，由杜家濱任總裁。



由于當時香港、臺灣地區(qū)的經(jīng)濟和IT業(yè)要比大陸成熟，大
陸屬于一個尚待開發(fā)的市場，按照當時跨國公司在華設置機構的慣例，微軟也把中國的組織機構定
義為大中華區(qū)(統(tǒng)管大陸、香港、臺灣市場)-中國區(qū)(大陸市場)，第一任大中華區(qū)總裁是美國人羅
邁克。


羅邁克并不負責微軟的具體事務，而是負責協(xié)調(diào)兩岸三地
的市場、銷售和投資，三地的總裁都要直接向羅邁克匯報工作。


1998年杜家濱離開微軟，吳士宏升任微軟中國第二任總
裁。吳曾極力主張微軟的本地化策略，并希望將這種聲音傳遞到總部。但是，她首先要通過羅邁
克，由羅邁克再將她的想法匯報給當時的亞太區(qū)總裁，之后亞太區(qū)總裁再反映給主管市場和銷售的
微軟副總裁，經(jīng)過中間幾個層面，吳士宏的聲音幾乎被淹沒，而總部也得不到最真實的來自中國市
場的意見。


之后，比爾·蓋茨來中國推行機頂盒的“維納斯計劃”，
實際上這一計劃并不符合中國的國情，加上微軟此時在中國不合時宜地打擊盜版行動，使得微軟的
形象一落千丈。吳士宏在慨嘆自己替別人背了黑鍋的時候，在上任15個月后“逆風飛揚”去了
TCL。


2000年1月高群耀正式出任中國區(qū)總裁，此時中國經(jīng)濟已經(jīng)
進入高速發(fā)展期，信息產(chǎn)業(yè)更是成為拉動經(jīng)濟增長的重要動力。從微軟2002財年的業(yè)績來看，此
時的微軟中國正迎來其發(fā)展歷史上的大好時機，微軟中國在大中華區(qū)的架構下正在成為越來越重要
的部分，已經(jīng)不能同7年前的情況同日而語。


2001年羅邁克升任微軟亞太區(qū)總裁，他找來當時微軟臺灣
公司總經(jīng)理黃存義接替了自己的職務，出任微軟大中華區(qū)總裁。


中國區(qū)的空前發(fā)展和所賦予的權力形成巨大反差，特別是
在協(xié)調(diào)大陸和臺灣、香港市場方面，高群耀屢次受到來自頂頭上司黃存義的掣肘，他和吳士宏遇到
了一樣的問題，就是不能把自己的聲音反映給總部。2001年底微軟在北京市政府采購中顆粒無
收，更暴露了中國區(qū)和大中華區(qū)在中國策略上的嚴重分歧，2002年3月，高群耀憤然辭職。


唐駿雖然受到總部格外信任，但他的到來并沒有改變大中
華區(qū)-中國區(qū)的結構，他只是來填補了一個位置空缺。果然，他和黃存義在管理權限上的矛盾再度
暴露出來。去年7月，微軟中國區(qū)被提升為可以直接向總部匯報的7個重要子公司之一，預示著微軟
總部下決心要根除“大中華”和“中國”的矛盾。


2003年8月，陳永正正式升任微軟大中華區(qū)CEO，并被授予
全球副總裁的頭銜，以強勢姿態(tài)空降微軟。此時，陳永正被賦予的權限要遠超過他的任何前任，他
不僅統(tǒng)領兩岸三地業(yè)務，還具體負責中國區(qū)的各項具體工作，等于原先黃存義和唐駿權力的總和。
不僅如此，陳永正還負責整合微軟在華的全部投資和機構。


以前微軟亞洲研究院、微軟中國公司、微軟工程院、微軟
全球技術中心、微軟中國技術中心等機構屬于平行運作，都有向總部單獨匯報工作的途徑，彼此之
間是一個松散的聯(lián)合體。被冠以大中華區(qū)CEO總裁的陳永正將負責統(tǒng)領所有機構，使微軟在中國形
成一個強勢的中央集權體系。


至此，微軟今后在中國將只有一個形象代表——這個人就
是微軟大中華區(qū)總裁。



摘自《財經(jīng)時報》