在國際資本市場上，中國電信企業(yè)不再只是被“追逐”的
對象，他們也開始在WTO的規(guī)則下，主動出擊了。


資本并購拉動中國電信企業(yè)進入WTO時代


2002年11月18日，網(wǎng)通(香港)以新組建的亞洲網(wǎng)通與電訊
網(wǎng)絡(luò)商亞洲環(huán)球電訊正式簽
訂協(xié)議，收購亞洲環(huán)球電訊的大部分業(yè)務和資產(chǎn)。


這一國際級的并購動作令新一代中國企業(yè)家在資本運作舞
臺上揚眉吐氣。而網(wǎng)通只是中國電信企業(yè)成功實施海外并購的一個例子。


有來有往海外并購參與國際競合


海外并購是一種雙向的國際資本流動。在經(jīng)濟全球化和我
國加入WTO的新形勢下，我國電信企業(yè)直面強手如林的國際競爭，敢于通過并購取得主動權(quán)，在更
大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上，成功地參與了國際經(jīng)濟技術(shù)合作與競爭。


加入WTO為國內(nèi)企業(yè)“走出去”進入國際市場創(chuàng)造了一個良
好機遇。


截至2002年6月，我國非金融類對外投資的企業(yè)已達6700多
家，協(xié)議投資總額130多億美元，其中中方投資80多億美元。對外投資的方式越來越多地采取了并
購方式。我國一批具有實力的電子信息企業(yè)和電信運營企業(yè)在海外拓展的道路上已經(jīng)捷足先登。從
華為、中興、東方通信等通信設(shè)備制造企業(yè)到中國聯(lián)通、中國移動、中國網(wǎng)通等電信運營企業(yè)，他
們或在境外開辦“窗口”、建立研發(fā)中心，或在境外投資辦廠、建立國際營銷網(wǎng)絡(luò)，或以海外并
購、境外上市等途徑“登陸”海外。


海外并購成就國際化經(jīng)營


TCL集團股份有限公司從1998年開始實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。
2002年9月，TCL集團以820萬歐元全資收購了德國施耐德電子公司(Schneider Electronics )。


作為TCL集團新成員的德國施耐德電子公司于2002年10月
25日在慕尼黑正式開業(yè)。并購的成功為TCL進入歐洲市場提供了一條捷徑。TCL集團總裁李東生這
樣談及此次收購：“收購施耐德公司，我們有幾個考慮，一是進入歐盟市場。通過收購施耐德，我
們可以避開歐盟市場對中國電子產(chǎn)品的反傾銷壁壘。施耐德能將我們帶進歐洲的通信、信息等領(lǐng)
域，這比我們重新在那兒推廣自己的品牌來得快。我們這次是全資收購，操作起來會比較便利?！?br />

TCL的這場并購戰(zhàn)在經(jīng)營戰(zhàn)略上更是具有借鑒意義?！熬拖?br />打仗一樣，我們不能老守，機會來了就出擊一下?！崩顤|生認為，在歐美這樣成熟的市場和國際大
企業(yè)過招，對提升我們的國際經(jīng)營能力是很有幫助的。


并購目的地：國際資本市場


近年來，國際電信業(yè)的低迷，使一些質(zhì)地不錯的公司迫于
現(xiàn)金壓力而不得不接受被并購的命運，中國電信企業(yè)也得以順勢建立海外“根據(jù)地”。東方通信股
份有限公司并購國外上市公司，最主要的目的只有一個———間接進入國際資本市場。


2002年8月8日，東方通信通過其全資子公司美國依斯泰克
公司(E ASTCOM )，收購了美國易通陸國際通信有限公司(IN TERWAVE )的600萬股份，其中“北
電網(wǎng)絡(luò)”所持400萬股和購買定向發(fā)行的200萬普通股，占美國易通陸國際通信有限公司總股本的
10.3%，成為其最大股東。這種海外并購使企業(yè)避免了直接上市需要的那些繁雜的審批程序，間接
進入了國際資本市場，提升了自己在國外的品牌知名度，并直接擁有了被并購公司的技術(shù)資源和市
場客戶資源。


網(wǎng)通的“資產(chǎn)豪奪”


與TCL和東方通信相比，中國網(wǎng)通的海外并購則是以擴張主
營業(yè)務覆蓋面的網(wǎng)絡(luò)資源為目的。


亞洲環(huán)球電訊的資產(chǎn)約19億美元。根據(jù)協(xié)議條款，網(wǎng)通財
團將注入1.2億美元新股本資金，同時提供另外1.5億美元銀行融資作為公司未來營運之用。


中國網(wǎng)通的并購成功，是中國電信運營商首次進行的跨境
資本運作。利用收購的亞洲海底光纜網(wǎng)絡(luò)將使中國網(wǎng)通的業(yè)務覆蓋遍及東亞、東南亞，并通向世
界。


“買下來”更要“走下去”


對于“登陸”海外的中國電信企業(yè)來說，“買下來”僅僅
是一個開端，最艱難復雜的往往不是并購本身，而是并購之后的資產(chǎn)整合和跨國文化理念的整合過
程。從這個意義上說，如何“走下去”，比“買下來”更重要。


海外并購的核心問題是資產(chǎn)評估和投資回報。對于并購標
的資產(chǎn)如何評估，不同的會計標準和不同的評價角度，結(jié)論往往大相徑庭。就海外并購而言，并購
的資產(chǎn)要發(fā)揮效益和取得回報，所需時間和追加成本往往要高于預期。


有關(guān)專家指出，國內(nèi)企業(yè)要“走出去”，腳踏實地地創(chuàng)造
市場準入條件是關(guān)鍵。這些條件包括：一是企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營實力；二是通曉國際經(jīng)濟、商務、經(jīng)
營管理的人才；三是掌握投資所在國的經(jīng)濟狀況、法律規(guī)則和市場情況。最重要的前提是有一個穩(wěn)
固的國內(nèi)企業(yè)主體和市場。TCL集團總裁李東生的一條重要經(jīng)驗是，“國內(nèi)市場要守住，這是你的
根本。只有這樣，才談得上向海外發(fā)展”。


可以說，國內(nèi)企業(yè)要作海外并購，必須守住核心競爭力，
守住核心市場和主營業(yè)務，從而避免成為無本之木，無源之水。



摘自 賽迪網(wǎng)