近日，日本電器巨頭夏普公司出售總部大樓的消息坐實(shí)。夏普公司以188億日元(約合人民幣10億元)，將位于大阪市阿倍野區(qū)的兩棟具有總部功能的大樓分別出售給NITORI(似鳥(niǎo))公司和NTT都市開(kāi)發(fā)公司。

自1912年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，夏普已經(jīng)在世界26個(gè)國(guó)家，64個(gè)地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)。產(chǎn)品從收音機(jī)、電視到微波爐、計(jì)算器、太陽(yáng)能電池、再到液晶顯示器，夏普相繼推出了多個(gè)“日本首次”、“世界首次”的產(chǎn)品，為何現(xiàn)在淪落到變賣(mài)房產(chǎn)的地步呢?

虧損面前不得不低頭

夏普2014年財(cái)年報(bào)告顯示，整個(gè)集團(tuán)虧損高于預(yù)期為2223億日元(約18.6億美元)。如果覺(jué)得2014財(cái)年夏普虧損2223億日元是巨虧，那對(duì)夏普有些“小看”了。

2011財(cái)年，夏普虧損將近4000億日元，幾乎是2014年虧損的2倍;緊跟著2012財(cái)年夏普虧損超過(guò)5000億日元，著實(shí)嚇了眾人一跳;到了2013年夏普奇跡般地站了起來(lái)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了收支基本平衡。正當(dāng)夏普重拾信心拿出新計(jì)劃之際，2014年高額虧損又將夏普打回原形。

正所謂“人在屋檐下，不得不低頭”，面對(duì)接連的虧損夏普亦是如此?，F(xiàn)在，夏普公司能夠?yàn)?3名董事提供的2014財(cái)年全年報(bào)酬僅有3.13億日元。同樣是上市企業(yè)，豐田公司一名高管的年薪大致相當(dāng)于夏普13名高管的年薪。差距如此之大，足見(jiàn)夏普的日子真的很難過(guò)，變賣(mài)房產(chǎn)也是不得已而為之。

盲目自信失去競(jìng)爭(zhēng)力

眾所周知，夏普發(fā)明了全球第一臺(tái)液晶顯示計(jì)算機(jī)和液晶電視，液晶核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)不言而喻。加上電視的平板化、智能手機(jī)的出現(xiàn)，讓液晶又有了非常好的市場(chǎng)前景。

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。一方面，液晶技術(shù)讓夏普聞名于世，成為市場(chǎng)的寵兒;另一方面，液晶技術(shù)也讓夏普盲目自信，不能突破原有的核心技術(shù)。

最近這10年，平板電視(液晶電視及非常少量的等離子電視)基本取代了顯像管電視，這讓具有液晶技術(shù)，而沒(méi)有等離子技術(shù)的夏普很有自信。不幸的是，近年來(lái)中國(guó)、韓國(guó)企業(yè)對(duì)液晶技術(shù)的探索并不遲鈍，并且迅速趕了上來(lái)，而夏普卻執(zhí)拗于細(xì)節(jié)完美，并未研發(fā)出新的核心技術(shù)。

隨著液晶技術(shù)的快速發(fā)展和趨于成熟，中韓電視、洗衣機(jī)、冰箱、手機(jī)等生產(chǎn)線遍地開(kāi)花，夏普雖然有技術(shù)、品牌的優(yōu)勢(shì)，但是已經(jīng)根本賺不到利潤(rùn)了。而液晶技術(shù)的巨大特點(diǎn)是需要集中資本進(jìn)行大規(guī)模長(zhǎng)期投資，投資方面稍有遲緩，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)變得困難。

連年的虧損，拿什么來(lái)保證液晶技術(shù)的投資呢?加上產(chǎn)品價(jià)格的劣勢(shì)，夏普被市場(chǎng)拋棄是遲早的事兒。

受累于日本企業(yè)的通病

除了夏普，其它日企巨頭也都處于“破產(chǎn)”危機(jī)中，賣(mài)樓、裁員早就不是什么新鮮事。

今年2月，索尼宣布，2014財(cái)年全年依然虧損，這是其7年內(nèi)第6次虧損;松下宣布，其2014財(cái)年第三財(cái)季營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑了2.8%，由去年同期的1166億日元(約合人民幣62億元)下滑至1133億日元(約合人民幣60億元)。

有分析稱(chēng)，日企集體衰落主要源于消費(fèi)電子領(lǐng)域與韓企的競(jìng)爭(zhēng)處于下風(fēng)，且難以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但更為關(guān)鍵的是，受累于日企自身的通病，主要體現(xiàn)在以下方面：

其一，創(chuàng)新匱乏，守著品牌老本過(guò)活。夏普在第一號(hào)收音機(jī)和電視機(jī)之后，再?zèng)]有叫得響的“引導(dǎo)潮流式創(chuàng)新”產(chǎn)品。

其二，管理古板，典型的日本企業(yè)管理，下屬聽(tīng)命于“獨(dú)裁”式CEO，領(lǐng)導(dǎo)方向錯(cuò)誤整個(gè)企業(yè)就很難翻身。夏普三任總裁的高層變動(dòng)，其走馬觀燈的人事體系，正是日企管理詬病的最直接體現(xiàn)。

其三，技術(shù)封閉，執(zhí)著于閉門(mén)造車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)不肯與快速發(fā)展的世界接軌，堅(jiān)持多年的標(biāo)準(zhǔn)一旦被拋棄沉沒(méi)成本巨大。夏普多年來(lái)以技術(shù)優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)自居，便是最好的例證。

其四，大企業(yè)病，注重績(jī)效考核，形成各自為戰(zhàn)的子公司，臃腫的企業(yè)形態(tài)，過(guò)長(zhǎng)而缺乏核心的產(chǎn)品線。

其五，企業(yè)文化封閉，本土外的市場(chǎng)本地化都不好，空降的日本干部玩不轉(zhuǎn)本地營(yíng)銷(xiāo)。從夏普不能很好適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，就能看出很多端倪。

轉(zhuǎn)型或成唯一出路

面對(duì)每況愈下日子，夏普該怎么辦?索尼等日企轉(zhuǎn)型或許能給其重要啟發(fā)。這也意味著，轉(zhuǎn)型將成為夏普未來(lái)發(fā)展的唯一出路。

自2012年平井一夫就任CEO以來(lái)，索尼就開(kāi)始踏上轉(zhuǎn)型之路。目前，索尼在剝離彩電業(yè)務(wù)，出售PC業(yè)務(wù)，重組手機(jī)部門(mén)后，宣布加碼影像傳感器業(yè)務(wù)。

經(jīng)過(guò)三年來(lái)的持續(xù)轉(zhuǎn)型，索尼取得了漸進(jìn)式的穩(wěn)定發(fā)展。循著“做強(qiáng)核心零部件業(yè)務(wù)、堅(jiān)守手機(jī)電視等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、強(qiáng)化顯示產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)能力”轉(zhuǎn)型思路，索尼在游戲業(yè)務(wù)、電視業(yè)務(wù)、手機(jī)業(yè)務(wù)、家居服務(wù)四方面都有新品面世，市場(chǎng)的接納讓索尼擁有了復(fù)蘇的氣息。

此外，另一日企巨頭松下也在積極轉(zhuǎn)型，決定逐漸縮小家電等生產(chǎn)，擴(kuò)大汽車(chē)和住宅相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)然了，夏普能否轉(zhuǎn)型成功還得靠自己，畢竟每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同。能否摘掉“廉頗老矣”的帽子，我們拭目以待吧。