華為宣布新一屆董事會選舉結(jié)果，公司創(chuàng)始人任正非繼續(xù)作為華為董事會成員，原董事長孫亞芳卸任董事長，華為實行輪值董事長制度。梁華接替孫亞芳出任新董事長。

原董事長孫亞芳卸任董事長職務(wù)，但將繼續(xù)在華為治理體系的建設(shè)中發(fā)揮作用。

此次，華為新一屆董事會將延續(xù)集體領(lǐng)導(dǎo)模式，但操作方法有改變，即：輪值 CEO 制將不再運作，而改為輪值董事長制。這又是華為管理方法的一次創(chuàng)新。

輪值董事長的定義是，輪值董事長在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)公司董事會和常務(wù)董事會。

孫亞芳曾獲得福布斯“中國商界女性100強(qiáng)”榜單中連續(xù)兩次排名第一，在華為孫亞芳的地位好比大家熟知的董明珠在格力集團(tuán)的地位，孫亞芳也是個女強(qiáng)人，她一言九鼎、雷厲風(fēng)行，典型的商界女強(qiáng)人，孫亞芳雖然不是華為的創(chuàng)始人，但是卻以創(chuàng)始人的態(tài)度將自己的聰明才智貢獻(xiàn)給了華為，對于華為的貢獻(xiàn)的僅次于任正非。

根據(jù)資料，華為本沒有 " 董事長 " 這一職務(wù)，1998 年左右，是任正非提議孫亞芳為董事長，讓她負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己則專心做內(nèi)部管理。這在《走出華為》一書中也得到證實，華為的董事長是在 1998 年華為出現(xiàn)一些風(fēng)波的情況下設(shè)立的，孫亞芳無論是在口才、個人風(fēng)度抑或是對外協(xié)調(diào)的能力上，都表現(xiàn)得很出色，這也是她獲得任命的重要原因。

值得注意的是，從孫亞芳進(jìn)入華為到任正非專門為她設(shè)立董事長一職，整整十年，她在市場銷售、財務(wù)以及人力體系上做出了不少建設(shè)。

任正非在宣布孫亞芳擔(dān)任董事長時說，他認(rèn)為孫亞芳的最大功績，就是她一手建立起來的華為市場營銷體系。這就是眾人皆知的 " 狼性銷售 " 模式。

《走出華為》一書作者的湯圣平曾在華為從事人力資源工作，他是華為建立先進(jìn)的考核體系、任職資格體系的主要參與人之一。在其書第 20 章 " 狼子野心：遠(yuǎn)大的華為 " 中，他描述了華為的 " 狼性銷售 " 模式。

書中這樣寫道：華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天 ; 一個星期不見我，我就等你一個星期 ; 上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

在 " 狼性銷售 " 模式的鍛造下，幾乎華為的每一個員工在在工作上給外界留下了執(zhí)著、不屈不撓的進(jìn)攻形象。

外界報道多是，這支 " 狼性 " 十足的銷售隊伍的領(lǐng)導(dǎo)者是任正非，事實上，背后真正的締造者是孫亞芳。自 1996 年以來，在孫亞芳的帶領(lǐng)下，" 狼性 " 市場銷售組織體系逐步確立在華為的地位。

在這十年里，除了建立 " 狼性銷售 " 模式以外，孫亞芳對華為的另一大成就是建立了華為嚴(yán)格的人力資源體系。1996 年，是孫亞芳進(jìn)入華為的第七個年頭，她便開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)。

最直接的表現(xiàn)是，在孫亞芳的帶領(lǐng)下，華為創(chuàng)下了輝煌業(yè)績。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的曾對華為的崛起評價是—— " 它 ( 華為 ) 的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難 "。

華為內(nèi)部人士曾這樣評價孫亞芳在華為的作為，在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個部門是對華為貢獻(xiàn)最大的，而孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。華為嚴(yán)密的市場組織體系和人力資源體系，深深留下了孫亞芳的工作風(fēng)格烙印。

《財富》雜志曾這樣評價孫亞芳：" 她口才和風(fēng)度俱佳，但行事低調(diào)，不折不扣的執(zhí)行力奠定了華為高效的執(zhí)行文化，更以女性追求細(xì)節(jié)完美的天性推動華為內(nèi)部管理精益求精。"

也恰恰是有了孫亞芳這樣精益求精的領(lǐng)導(dǎo)者，讓華為在人才隊伍的建設(shè)上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，使華為在 1996 年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

湯圣平認(rèn)為，在中國，恐怕沒有第二個大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣的 " 左右 " 特色。

上文提及任正非在 1998 年提出讓孫亞芳擔(dān)任華為董事長一職，事實上就已經(jīng)確立了任正非第一把手、孫亞芳第二把手的華為高層管理模式。此后的十幾年，任孫二人一內(nèi)一外、合作默契。

作為華為創(chuàng)始人，任正非在華為內(nèi)部擁有無人能及的威望，但作為董事長的孫亞芳也同樣具有舉足輕重地位，尤其是任正非對她的尊重。據(jù)說，在華為的公司級文件，抄報的一欄，只有任正非和孫亞芳人會以 " 任總 "、" 孫總 " 相稱，其他副總裁都要在欄中出現(xiàn)姓名，就是在公開場合，任正非也都是以 " 孫總 " 稱呼孫亞芳。

還有說法是將孫亞芳在華為的位置稱為 " 一人之下，萬人之上 "，因此有了 " 華為女皇 " 的稱呼。據(jù)報道，" 說孫亞芳有勢力，就是說她在華為就代表著任正非。" 除了在華為擁有的特殊權(quán)力，足見任正非對孫亞芳的信任。

孫亞芳從1989年入職華為，先后擔(dān)任市場部工程師，培訓(xùn)中心主任，采購部主任，武漢辦事處主任，市場部總裁，人力資源委員會主任，變革管理委員會主任，戰(zhàn)略與客戶委員會主任，華為大學(xué)校長等。1999年，任華為技術(shù)有限公司董事長。

作為商界最具權(quán)勢和影響力的女企業(yè)家，孫亞芳卸任后筆者認(rèn)為她應(yīng)該并不會安心休息養(yǎng)老，很可能會參與一些其他項目，前沿科技或者公益組織。