近年來由于勞動力成本上升，本土品牌崛起以及經(jīng)濟(jì)增速放緩等因素的影響，一些跨國企業(yè)在中國開始實行戰(zhàn)略收縮甚至退出中國市場，而西門子仍然選擇堅守中國市場。不久前，西門子剛剛經(jīng)歷了高層變動，這場變動與該公司的在華戰(zhàn)略密切相關(guān)。

有分析稱，西門子在中國的“前進(jìn)步伐過于緩慢”是牽連羅旭德“下課”的又一個因素。中國市場確實成為了影響西門子整個業(yè)績的重要市場。西門子中國總裁兼CEO程美瑋表示，中國在全球營收中占8%左右，“是公司在德國之外的第二大海外市場”。

西門子此前一直在優(yōu)化自己的資產(chǎn)、降低經(jīng)營成本等，如出售了旗下的太陽能業(yè)務(wù)，以17億美元的“折扣價”將諾基亞西門子公司（諾西）全部賣給了諾基亞，還在中國推出了“更貼近市場”的“Smart戰(zhàn)略”。但西門子日前仍無奈地表示，對此前預(yù)定的將核心營業(yè)利潤率從9.5%至少提高到12%這一目標(biāo)“不再抱有希望”。

西門子前任CEO-羅旭德

走出賄賂的大丑聞

2007年的西門子總部位于德國慕尼黑的工業(yè)巨頭正深陷全球賄賂的大丑聞，涉嫌在希臘、俄羅斯、美國、利比亞、尼日利亞等國通過行賄獲取訂單，西門子董事會主席與CEO因此雙雙離職，難以數(shù)計的公司職員牽涉其中，審查機(jī)構(gòu)進(jìn)駐公司總部，官司堆積成山，賠償和法律成本不斷上漲……特殊時期，西門子需要一個特殊的領(lǐng)導(dǎo)者。

羅旭德，1957年生于奧地利，先后在維也納大學(xué)、香港大學(xué)和美國哈佛商學(xué)院攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)。曾擔(dān)任賽諾菲-安萬特公司主席、總裁及首席執(zhí)行官。2006年起，出任默克集團(tuán)全球人類保健部總裁。

羅旭德原本也不太可能在一年后走馬上任西門子CEO，因為在西門子的歷史上，歷代掌門人都從內(nèi)部挑選，從未有過例外。作為西門子史上首位非德籍、來自西門子外部的CEO，羅旭德2007年7月簽下了為期10年的合同，并兼任股份公司總裁。

羅旭德沒有辜負(fù)這樣的期望，他積極配合對腐敗案件的各項檢查與賠償，組織公司內(nèi)部全體員工進(jìn)行自檢，同時幾乎以最快的速度建立起西門子勇?lián)鐣?zé)任的企業(yè)文化與形象。西門子處理賄賂丑聞的做法甚至成為其他公司應(yīng)對同樣危機(jī)的范本。

這期間，他曾帶領(lǐng)西門子逐步走出了2008年全球腐敗案的漩渦，也在中國的城市建設(shè)、能源電力、醫(yī)療等市場打下了西門子的烙印，更成為了上海市長國際企業(yè)家咨詢會議成員。

作為“空降兵”，羅旭德趁反腐過程中大批中層職員離職之機(jī)，在西門子內(nèi)部建立起新的CEO管理體系，即在各國家、地區(qū)層層任命CEO，實行CEO負(fù)責(zé)制并逐級向上匯報。從人事的角度，羅旭德借此在盤根錯節(jié)的西門子內(nèi)部站穩(wěn)了腳跟。

羅旭德將西門子旗下不少生產(chǎn)消費(fèi)品的子公司進(jìn)行合并或出售，以盡量壓縮其在西門子大集團(tuán)中所占的業(yè)務(wù)份額。同時，羅旭德設(shè)計好了西門子未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，最初他將西門子原有的八個業(yè)務(wù)板塊整合成工業(yè)、能源和醫(yī)療衛(wèi)生三大領(lǐng)域，后來又再添上了城市與基礎(chǔ)設(shè)施，形成所謂西門子新業(yè)務(wù)的“四大支柱”。

裁員風(fēng)波激怒委員會

在羅旭德看來，幫助西門子轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵動作之一是要提高企業(yè)效率，而他不斷選擇的對策就是剔除盈利能力差的業(yè)務(wù)或部門、同時裁員以降低成本。

2007年，他在訪談中提到西門子公司創(chuàng)始人的一句名言：“我從不為眼前的利潤出賣將來”給他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去時，媒體對其幾乎眾口一辭的評價卻是“過分看重與利潤相關(guān)的任何眼前數(shù)據(jù)。”

2008年，他在加大對醫(yī)療業(yè)務(wù)投資的同時要求該業(yè)務(wù)部門主管在當(dāng)年即實現(xiàn)11%-13%的利潤率，甚至公布了該領(lǐng)域2010年的利潤目標(biāo)為17%。即使在歐債危機(jī)到來后，羅旭德也遲遲不肯放棄他在2009年為西門子制定的80億歐元利潤目標(biāo)。此后甚至更進(jìn)一步推出“2014項目”，將利潤率目標(biāo)推高至12%。

在羅旭德執(zhí)掌西門子的六年中，裁員的公告屢屢掀起風(fēng)波。2008年8月，西門子宣布將在全球裁掉16750個職位，其中約3/4為行政管理崗位。相對于選擇性的裁員，“一鍋端”式的處理方式更傷人心。2009年，西門子與諾基亞合資組建的諾基亞西門子通信公司陷入困境，但西門子拒絕施救，此后則一直謀求賣出其全部所持股份。2010年，西門子商業(yè)服務(wù)(SBS)業(yè)務(wù)模塊盈利困難，羅旭德便很快將其拆分賣給了富士通。

羅旭德的裁員減支計劃不斷激怒西門子的企業(yè)委員會。在德國，企業(yè)委員會的委員是企業(yè)全體員工民主投票選出的代表，更為重要的是，在企業(yè)監(jiān)事會中，一半的成員必須來自企業(yè)委員會，而正是監(jiān)事會最終決定了羅旭德的去留。

回顧羅旭德在西門子的六年，或許不能說他缺乏遠(yuǎn)見與智慧。只是，西門子這家百年德意志老店，羅旭德或許過于急切地想為它帶去新時代的活力，卻忘了要更耐心、甚至更緩慢一些才能看見成效。

“中國戰(zhàn)略”的失敗

但過往的榮耀不足以彌補(bǔ)這兩年在公司業(yè)績上的缺失，羅旭德不得不提前卸下2017年才到期的“擔(dān)子”。據(jù)報道，西門子7月25日稱，將下調(diào)2014年公司盈利預(yù)期。這也是近年來西門子頗為罕見的舉動。

與德國汽車行業(yè)相比，西門子在中國的前進(jìn)步伐過于緩慢。在危機(jī)處理中也缺乏戰(zhàn)術(shù)。2011年，西門子冰箱因為“門關(guān)不上”，在中國遭遇“形象災(zāi)難”，也顯示該公司對中國消費(fèi)者的批評準(zhǔn)備不足。有分析人士認(rèn)為，西門子在華行賄丑聞雖然已過去幾年時間，但是其負(fù)面效應(yīng)仍遠(yuǎn)未消除。“羅旭德顯然缺乏對策，導(dǎo)致中國業(yè)務(wù)沒有大的起色。”

西門子此前已警示，在今年第四個會計季度之前，預(yù)計中國的工業(yè)需求不會反彈。中國龐大的制造業(yè)活動已經(jīng)放緩。2012年，西門子中國市場銷售額約占集團(tuán)總銷售額的8%。

進(jìn)入2013財年，受中國內(nèi)地經(jīng)濟(jì)下行拖累，西門子中國的新增訂單還在減少，在今年第四財季(7月到9月)結(jié)束之前，西門子中國尚未發(fā)現(xiàn)有“好轉(zhuǎn)”的跡象，這或許意味著2013財年西門子中國的營收或?qū)⒗^續(xù)同比下滑。

西門子執(zhí)行董事會在今年10月討論對中國市場的調(diào)查結(jié)果，并決定是否改變現(xiàn)行策略。據(jù)稱，由20名監(jiān)事組成的西門子監(jiān)事會中，大多數(shù)監(jiān)事贊成該公司財務(wù)總監(jiān)。

與此同時，更多關(guān)于羅旭德失職的案例也相繼浮出水面。擁有160多年歷史的西門子近年來在不少項目上出人意料地屢屢失手，公司股價較羅旭德上任時跌去20%，讓羅旭德“下課”的呼聲似乎合情合理。

由于在判斷公司主要市場的需求變化趨勢上不斷犯錯，羅旭德承受的壓力越來越大。西門子集團(tuán)正在調(diào)查旗下的中國運(yùn)營部門，“在中國這個迅速成長的全球第二大經(jīng)濟(jì)體，西門子公司的銷售業(yè)績及訂單增長進(jìn)入停滯狀態(tài)”。

往前追溯兩年，羅旭德甚至帶領(lǐng)西門子創(chuàng)下了該公司歷史上的最高盈利數(shù)額。西門子是否真有必要僅因來年或許只能實現(xiàn)9%的盈利而決心令CEO去職？曾經(jīng)說出“西門子在中國著眼點(diǎn)不是未來5年，而是出于對未來20年，甚至30年的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局”這樣豪言壯語、躊躇滿志的羅旭德因為“中國戰(zhàn)略”遭遇總部緊急“彈劾”呢？

由此也可想見，羅旭德與西門子之間的裂縫并不是一個簡單的數(shù)學(xué)題。羅旭德是誰，他從何處來，他想把西門子帶往何處去，理解了這些，或許才能真正理解西門子這六年來的“羅旭德歲月”。

凱瑟爾走馬上任

7月31日，西門子正式宣布提前解除羅旭德CEO之職，任命公司首席財務(wù)官(CFO)喬伊˙凱瑟(JoeKaeser)為公司新任CEO。媒體普遍認(rèn)為，這與羅旭德糟糕的業(yè)績有關(guān)，特別是其不成功的“中國戰(zhàn)略”。

西門子公司新任CEO-喬伊˙凱瑟

新CEO凱瑟于1980年加入西門子，2004年起負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，2006年執(zhí)掌集團(tuán)財務(wù)。在西門子33年的職業(yè)生涯可能賦予他重組錯綜復(fù)雜局面的能力，并將力量集中在更具盈利性的業(yè)務(wù)上。然而，對于一個在工業(yè)、能源、醫(yī)療、基礎(chǔ)設(shè)施與城市四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并有跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)即西門子金融服務(wù)的集團(tuán)公司來說，新CEO的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

西門子換帥的舉動受到了市場的歡迎，大部分分析師認(rèn)為，這一決定是明智的。新任CEO凱瑟在管理和重組融資風(fēng)險上，尤其是客戶貸款和營運(yùn)資本管理方面都有著出色的表現(xiàn)，因此，凱瑟被認(rèn)為是接替羅旭德帶領(lǐng)西門子走出泥潭的最佳人選。

在走馬上任的當(dāng)天，凱瑟表示：“我的目標(biāo)是讓西門子平穩(wěn)回歸，并打造一支高績效團(tuán)隊。因為只有團(tuán)隊協(xié)力，我們才能堅不可摧。今年秋季，西門子團(tuán)隊將就如何進(jìn)一步優(yōu)化公司提供計劃，并提出中期發(fā)展遠(yuǎn)景和公司愿景。屆時，大家將看到，2014年后西門子的未來遠(yuǎn)景。”

凱瑟隨后在接受德國媒體采訪時重申，他將專注于西門子的核心競爭力，從而縮小與競爭對手的差距。他認(rèn)為西門子在許多市場都有拓展的機(jī)會，比如石油和天然氣開采專用油層水力壓裂泵市場，服務(wù)器群持續(xù)供電設(shè)備以及不斷增長的電動汽車市場。

過去幾年，一直有傳言稱凱撒在瞄著羅旭德的位置，并且兩人之間在工作中不斷有摩擦。但兩人都一再表示，他們合作得很好。凱撒在被任命為CEO后首次接受采訪時表示：“這大部分是謠言和猜測。事實上，是公司監(jiān)事會決定我的前任是否應(yīng)該留任，而如果不應(yīng)該留任，應(yīng)該由誰接替他。這是兩個完全獨(dú)立的過程。”

工業(yè)4.0帶來的希望

凱瑟爾強(qiáng)調(diào)，西門子的情況并不像外界擔(dān)憂的那樣糟糕，“只是我們在過去一段時間過度忙于內(nèi)部事務(wù)，忽略了企業(yè)盈利方面的發(fā)展，輸給了競爭對手。”今年秋天，一支“西門子團(tuán)隊”將會提交一份修改過的利潤方案，并為企業(yè)勾畫新的發(fā)展綱略。這位新總裁保證，西門子絕對不會倒閉，一定會堅持下去。

當(dāng)今制造業(yè)和生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域正經(jīng)歷快速變革，尤其在中國等新興市場，不僅僅是經(jīng)濟(jì)增速放緩帶來的需求下降，還要面對本土制造業(yè)的競爭，作為“德國制造”的典型代表，西門子如何維持其核心競爭力，實現(xiàn)“平穩(wěn)回歸”呢？從其全球戰(zhàn)略來看，西門子的目光已經(jīng)瞄準(zhǔn)了“工業(yè)4.0”時代。

在今年4月份舉辦的漢諾威工業(yè)博覽會上，德國政府正式推出了“工業(yè)4.0”項目，該項目是德國政府在2010年7月發(fā)布的《高技術(shù)戰(zhàn)略2020》中確定的十大未來項目之一，旨在支持工業(yè)領(lǐng)域新一代革命性技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新。而西門子正是“工業(yè)4.0”的主要推動者之一。

前三次工業(yè)革命的到來造就了機(jī)械、電氣和信息技術(shù)。如今，物聯(lián)網(wǎng)和智能制造正宣告著第四次工業(yè)革命——工業(yè)4.0的到來。智能化制造、聯(lián)網(wǎng)化及集成化工廠正逐漸支撐起這一趨勢。