選人之別 

富于創(chuàng)新與合作精神的人才是各公司的共同追求，此外各家公司的愛好也各不相同。 

諾基亞偏重于本土化的人員選拔，他們認(rèn)為本地人更熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和需求，即便是高級(jí)職位也任命給本地員工，前提是員工是富于前瞻性的，“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時(shí)”。在此基礎(chǔ)上，讓他們?cè)诟呒?jí)職位上發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)和對(duì)當(dāng)?shù)叵聦侏?dú)有的親和力。另一方面諾基亞很重視員工培訓(xùn)，注重“人才培養(yǎng)，技能提升”，為員工準(zhǔn)備了最完備的條件，以及廣大的空間來幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的理想。 


微軟更喜歡“聰明人”。比爾·蓋茨認(rèn)為：“聰明”就是能迅速地、有創(chuàng)見地理解并深入研究復(fù)雜的問題。具體地說，就是善于接受新事物，反應(yīng)敏捷；能迅速地進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，并對(duì)其做出頭頭是道的解釋；提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時(shí)掌握所學(xué)知識(shí)，并且博聞強(qiáng)識(shí)；能把原來認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起并使問題得到解決。也就是在用人方面，微軟更傾向于甄選出優(yōu)質(zhì)的人才，從而減少培訓(xùn)成本，這就要求員工具有很強(qiáng)的自學(xué)能力。微軟并不愿在培訓(xùn)上大量投資，他們提倡以邊干邊學(xué)和言傳身教的方式培訓(xùn)新雇員，而新雇員則通過觀察有經(jīng)驗(yàn)員工的工作和“試錯(cuò)法”來學(xué)習(xí)。 

其實(shí)，兩家公司在員工甄選和培訓(xùn)方面的差異是與歷史和行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)的。微軟是靠軟件開發(fā)起家的，而諾基亞做的是手機(jī)，相當(dāng)于硬件。軟件的更新?lián)Q代速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于硬件，這就使得微軟在用人上必須“快”，等不及培訓(xùn)，所以要選擇那種“聰明人”。相比之下，諾基亞更需要有經(jīng)驗(yàn)的員工，特別是熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的員工，這對(duì)于適用性開發(fā)很重要。 

目標(biāo)與績(jī)效管理之別 

當(dāng)代管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出：在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對(duì)自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”，即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績(jī)的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。這指出了員工績(jī)效管理方面一個(gè)長(zhǎng)期被人忽視的問題 在許多情況下，員工的低效業(yè)績(jī)，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。 

肯·布蘭查德指出，解決這個(gè)問題的辦法是“一分鐘目標(biāo)確定”，讓經(jīng)理向員工清晰地表達(dá)他對(duì)員工的工作期望。而諾基亞則認(rèn)為，不但要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)、更要對(duì)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個(gè)目標(biāo)確定的過程中，員工是主動(dòng)角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IIP項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這說明了諾基亞在用人方面?zhèn)戎赜谀繕?biāo)分解，而不只是埋怨員工素質(zhì)差不能保質(zhì)保量地完成工作，因?yàn)椴皇撬麄冏霾缓?，而是不知該做什么?

微軟早期主要由軟件開發(fā)人員組成，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立性和思想性，因此，賦予每個(gè)人最大的發(fā)展機(jī)會(huì)是微軟的特點(diǎn)?！柏?zé)任到人”，這表明公司非常重視人的作用，愿意給予員工充分的空間，發(fā)揮他們的最大作用和潛能。微軟的另一特色是重視一線員工管理。因?yàn)樵谄髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，一線員工往往最先了解市場(chǎng)的變化，如果不能調(diào)動(dòng)他們的積極性，對(duì)企業(yè)是很不利的。尤其在國內(nèi)這樣一個(gè)相對(duì)飽和的市場(chǎng)上，企業(yè)往往會(huì)由于決策的高度集權(quán)而造成對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的遲鈍。吸收員工參與管理，及時(shí)聽取一線員工的聲音，“大象”才能翩翩起舞。

重要員工的管理之別 

諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，遵從巴雷特法則。巴雷特法則（Pareto’s law）又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績(jī)效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論 重要員工管理（Key Staff Management）的產(chǎn)生。從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：在3~5級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。 

這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特征，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越具行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動(dòng)蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，至關(guān)重要。 

而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃。假設(shè)職位等級(jí)分為3級(jí)，觀察下面的趨勢(shì)圖，可以分析出其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。 

前兩點(diǎn)保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會(huì)隨著員工等級(jí)的升高更有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，其目標(biāo)在于保持高層員工的穩(wěn)定性。而第三個(gè)特征則注重鼓勵(lì)高層員工對(duì)企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。因?yàn)楦邔訂T工的績(jī)效對(duì)企業(yè)整體效益的影響，是一般員工的數(shù)倍甚至數(shù)十倍。 

重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)也給低層次員工開拓了一個(gè)廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵(lì)性。 

除了靈活性，諾基亞的薪酬體系還表現(xiàn)出本土化與人性化的特征，比如其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然數(shù)目不大，卻會(huì)按照中國傳統(tǒng)節(jié)日和“員工生日”來設(shè)計(jì)，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺，使他們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬福利制度上的另一個(gè)閃光點(diǎn)。 

而微軟的薪酬激勵(lì)體現(xiàn)在期權(quán)和股票上。大家都知道，微軟是第一家用股票獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。微軟員工可以擁有公司的股份，并享有15%的優(yōu)惠，高級(jí)專業(yè)人員還可以享受更大幅度的優(yōu)惠。因此，微軟員工主要的經(jīng)濟(jì)來源并非薪水，而是股票的升值。有了員工擁有股票的比例比其他任何上市公司都高的優(yōu)勢(shì)后，微軟得以把員工的薪水壓得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要低。這種將員工的個(gè)人利益同公司的效益、管理和員工自身的努力等因素結(jié)合起來的做法，具有明顯的激勵(lì)功效。 

除此之外，兩大巨頭在留人之道上還有共同之處。首先是以其極富魅力及感召力的企業(yè)文化吸引員工。“觀眾方者成良醫(yī)，觀眾器者成良匠”，學(xué)習(xí)型文化讓兩大企業(yè)站到巨人的肩膀上。在企業(yè)中，每人都有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。其次他們的共識(shí)是要留住優(yōu)秀員工，光靠物質(zhì)刺激是不夠的，還需要用美好愿景來激勵(lì)員工斗志，從而使企業(yè)和員工一同成長(zhǎng)。 

兩大巨頭靈活的用人之道，給人空靈的美感，這讓我們相信大象也有優(yōu)美協(xié)調(diào)的舞姿。“以人為本”，他們不但這樣說了，也的確這樣做了。整套兼具理性與感性的用人體系，是其文化的一次完美表現(xiàn)。它深刻地展示出：兩大巨頭的傳奇并非偶然，大象也有優(yōu)美的舞蹈。