引言

與設計一制造一施工的傳統(tǒng)模式相比,EPC模式總承包商可以通過全過程的管理,將設計、采購和施工三個方面融合在一起,顯著提升項目建設的效益,因此電力工程項目建設的模式在未來更趨向EPC總承包模式。傳統(tǒng)的電力設計院在新的趨勢下,必須完成從設計院向工程公司的轉型,才能在激烈的國內和國際市場競爭中贏得生存空間。

在此轉型過程當中,如何運用項目管理技術,真正實現總承包項目中設計的龍頭作用,是一個亟待解決的問題。文獻]從控制造價的角度闡述了設計管理的重要性:文獻在組織管理模式上,倡導從部門控制式向矩陣式管理的轉型:文獻分別從價值工程法和掙值法的管理理論出發(fā),對設計管理提出了科學建議。

本文以電力設計院為主體,針對現狀總承包管理中設計管理存在的問題,提出了合理化建議,希望能提高設計院對于EPC總承包項目的控制水平和設計管理能力。

1現狀設計管理存在的問題

目前,在以電力設計院為主體的工程實踐中,電力工程EPC總承包設計管理主要存在以下問題:

1.1設計管理重要性認識不足

根據工程項目全生命周期理論,工程項目通常分為決策階段、實施階段和使用階段。從統(tǒng)計來看,對于總承包商來說,設計階段對成本的影響至關重要,如表1所示。

當前,在方案設計階段,在傳統(tǒng)的建設模式下,設計更關注技術上如何完成設計功能的實現,而對項目成本、進度有較大影響的政策處理等問題沒有予以足夠的重視。此問題在輸電線路的建設工程中尤為重要,路徑方案已成為制約項目建設,影響項目成本的最重大因素之一。

EPC總承包模式對設計在方案設計階段提出了更高的要求,除在技術上對方案進行經濟技術論證外,還需要兼顧對項目成本有重大影響的其他事項。

1.2設計團隊管理不明確

目前,設計管理模式逐漸從部門控制模式向矩陣管理方式轉變,在此進程中,既保留了原有專業(yè)部室的設置,同時也任命項目經理組建項目組對整個項目進行管理。

專業(yè)部室是常設的組織機構,是各專業(yè)的技術中心,應當為項目組提供技術和人力支撐,向項目組派出合格的設計人員,對設計標準、技術方案、工作程序和設計質量提出規(guī)定和指導。

項目組是臨時機構,由項目經理組建,并負責整個項目的管理,當項目任務完成后,項目組即解散。項目組從范圍、質量、進度、費用等方面對設計團隊提出要求和進行管理。

1.3設計全過程的參與度不高

傳統(tǒng)的電力工程建設模式,設計工作集中在項目建設周期的實施階段。在項目決策階段和施工階段,設計的參與度較低。

在項目前期階段,項目團隊中有設計角色的存在,能夠幫助團隊在項目初始階段對項目可行性進行量化的經濟技術評估,為項目團隊提供技術支撐,使項目團隊在招投標、合同談判等商務活動中占據有利地位。

在項目施工階段,總承包項目設計與施工技術管理是電力工程管理中重要的兩個組成部分,并且項目設計與施工技術管理之間是相互依存、相輔相成的,設計的高度參與可以幫助設計人員與技術管理人員提高設計方案的可行性和施工技術應用的質量?，F階段,設計人員在完成施工圖作業(yè)后,通常不參與施工階段的技術討論,導致設計提出的工藝要求難以達到,設計僅考慮設計功能的實現,而忽視施工作業(yè)的難易對成本和進度的影響等問題層出不窮,設計和施工存在一定程度的脫節(jié),給項目管理帶來了諸多困難。

2設計管理的主要內容

根據現行的項目管理理論,項目設計管理主要內容包括:

(1)設計目標管理。在對總包合同研讀的基礎上,在資源、工期、性能、安全等約束下,提出設計目標。

(2)設計程序管理。嚴謹的設計程序管理可使設計人員的工作方向有嚴格的流程和技術支持,可對設計實施過程進行有效監(jiān)督和控制,保證在既定時間內完成設計目標和任務。

(3)設計方案優(yōu)化。方案優(yōu)化工作是在規(guī)模、性能、工期、資源、質量、安全、施工等影響因素的共同制約下,通過經濟技術比較,經過充分論證,選定最合理、最經濟的方案。

(4)設計團隊管理。組建項目設計團隊,明確設計階段劃分和崗位分工。

(5)設計風險管理。設計風險是影響電力工程目標實現的不確定性因素發(fā)生的可能性及其后果的綜合體現,主要包括成本風險、工期風險、質量風險、安全風險。風險管理就是要對風險進行辨識和管理。

(6)設計數據管理。對設計過程中形成的數據及時收集、整理和歸檔。

3設計管理建議

根據層次1對現狀電力工程項目管理中存在問題的分析,提出相應管理建議。

3.1強化設計重要性認識

強化設計重要性的認識,從企業(yè)建設的角度,公司層面應當加強設計項目經理的培訓,設計項目經理除精通本專業(yè)專業(yè)知識以外,應當對項目管理的知識有所涉獵,從而能夠幫助設計項目經理從全局上把握設計管理的重要性。

從專業(yè)部室建設的角度,專業(yè)部室應組織有經驗的項目經理或項目管理人員,加強對設計人員的培訓。

3.2項目設計團隊管理

設計團隊同時接受項目經理和專業(yè)部室的雙重領導,在此過程中,項目設計團隊的管理應明確權限設置和劃分。對于目前來說,適當放寬項目經理權限,提高項目經理對設計方案的參與程度,對設計團隊進行直接管理,有利于項目對進度、費用、質量的控制,同時也便于項目組成員間的聯絡和協調,及時處理有關問題和矛盾,提高工作效率。

3.3設計全過程參與

提高設計團隊的全過程參與度,是解決設計和采購、設計和施工脫節(jié)問題的手段。項目團隊可從以下幾個方面著手:

(1)加強合同二次交底工作。合同是整個項目執(zhí)行的關鍵,是業(yè)主意圖的最終體現。在對總包合同研讀的基礎上,在資源、工期、性能、安全等約束下,提出設計目標,使設計團隊對整個項目的運行情況做到心中有數。

(2)項目組應起到信息橋梁的作用,及時把項目的有關信息搜集并發(fā)送給設計人員。項目組成員應對可能造成設計方案變化的要素變化具備相當的敏感性,并通過有效的溝通手段傳遞信息。

(3)設計方案滾動優(yōu)化。設計方案是一個多元耦合的優(yōu)化問題,外部情況往往是復雜多變的,這就要求設計團隊對變化有快速的響應,對設計方案進行滾動優(yōu)化。

(4)重視設計工代工作。駐場設計人員是設計和施工銜接的重要環(huán)節(jié),"前線聽見炮響"正是設計人員搜集第一手數據的絕佳機會,駐場設計人員應當重視數據搜集和整理,為改進設計提供支撐。

4結語

本文總結了現階段電力工程建設中,以電力設計單位為代表的工程企業(yè)在轉型過程中設計管理遇到的困難和不足,并從強化設計重要性認識、項目團隊管理和設計全過程參與三個方面提出了管理建議。

設計管理是一項復雜的工作,我國電力工程建設模式的轉變、設計企業(yè)的轉型升級都對設計管理提出了更高的要求,只有在實踐中不斷總結和提高,才能適應不斷變化的市場環(huán)境,提升項目管理的效益。