Atitit 研發(fā)管理之道

時間：2019-07-08 12:30:02

關鍵字： atitit 研發(fā)管理

手機看文章

掃描二維碼
隨時隨地手機看文章

[導讀]Atitit 研發(fā)管理之道?attilax總結艾龍著?研發(fā)管理 1簡介 1基本理念 2基本原則 2內容 3團隊建設 4流程設計 4成本管理 4項目管理 4績效管理 4風險管理 4研發(fā)原則 5相信原

Atitit 研發(fā)管理之道?attilax總結艾龍著

研發(fā)管理 1

簡介 1

基本理念 2

基本原則 2

內容 3

團隊建設 4

流程設計 4

成本管理 4

項目管理 4

績效管理 4

風險管理 4

研發(fā)原則 5

相信原則 5

不相信原則 5

縱橫分工 5

橫向分工 5

縱向分工 6

研發(fā)管理 6

發(fā)展歷程 6

發(fā)明與商品化時代 7

產品成功時代 7

快速上市時代 7

研發(fā)效率時代 7

傳統方法 8

常見方法 11

研發(fā)管理

?編輯

研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結構設計和各種管理理論基礎之上，借助信息平臺對研發(fā)過程中進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等的一系列協調活動。

簡介

編輯

研發(fā)管理，是一個較為寬泛的管理范疇。可以從狹義和廣義兩個方面來進行理解：

狹義的定義：是指對研發(fā)或技術部門及其工作進行管理，重點是產品開發(fā)及測試過程。

廣義的定義：研發(fā)工作實際上不僅僅包含技術開發(fā)工作，其范圍涵蓋新產品的全生命周期，以從產品創(chuàng)意的產生、產品概念形成、產品市場研究、產品設計、產品實現、產品開發(fā)、產品中試、產品發(fā)布等整個過程。從管理的角度來看，其范圍涵蓋產品戰(zhàn)略與規(guī)劃、市場分析與產品規(guī)劃、產品及研發(fā)組織結構設計、研發(fā)項目管理、研發(fā)質量管理、研發(fā)團隊管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)人力資源管理、平臺開發(fā)與技術預研等領域。

基本理念

編輯

1、鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)建適合研發(fā)的企業(yè)環(huán)境；

2、以承諾的、開放平等的企業(yè)文化為研發(fā)管理的基石；

3、以人為本，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；

4、將產品開發(fā)視為一項投資，以市場為導向，重視產品組合管理與產品管理階段決策；

5、采用基于平臺的異步開發(fā)模式；

6、矩陣式跨部門協同運作

7、結構化的產品開發(fā)流程

8、用戶需求是驅動研發(fā)進步和創(chuàng)新的根源

基本原則

編輯

研發(fā)管理體系設計需要遵循以下幾個原則：

第一、面向價值、市場驅動

第二、傾聽3個方面的聲音（VOC、VOB、VOE）

第三、均衡的結構化流程（在結構化與靈活之間取得平衡）

第四、跨部門協作的組織結構

通過矩陣式的組織模式，實現跨部門協作的研發(fā)管理過程。產品研發(fā)團隊應包括市場、技術、服務、工藝、測試、制造等多個領域的代表，并不以單純的研發(fā)組織構成。

第五、逐步強化項目管理的重要性和作用

項目管理滲透在整個研發(fā)管理的過程中，項目管理的思維與方法被廣泛接受和使用，項目經理從兼職逐步演變?yōu)閷Ｂ毜穆殬I(yè)經理人。

第六、技術開發(fā)與產品開發(fā)相分離，采取異步模式，避免在產品開發(fā)過程中，陷入技術研究的不確定性與風險。

第七、績效管理體系配套實施

通過績效管理體系的有效設計和實施，保障研發(fā)管理體系的落地和執(zhí)行。

第八、全局規(guī)劃、分步實施

研發(fā)管理體系的進步，并非一朝一夕之事，需要一個漫長的過程。因此，必須在早期對整個體系進行科學系統的規(guī)劃，再根據自身的能力分布實施。中天華夏楊飛老師曾講過，“研發(fā)管理是科學，同時也是實踐的學問，需要依據相關理論體系進行系統的規(guī)劃，再通過分步執(zhí)行逐步落地；前者重在其科學性與合理性，具有全局指導作用，后者重在實踐和經驗的積累，是落地執(zhí)行的保證，兩者缺一不可；一口吃成胖子的想法是不科學的，必將收到慘痛的教訓”。

第九、人、流程和技術同步考慮

研發(fā)體系的設計，并不是照搬現成就可以的，更為重要的是適合自己的業(yè)務模式、適合自己的人員能力、資源規(guī)模和技術實力。脫離現實，盲目模仿先進，必將導致失敗。

內容

編輯

團隊建設

研發(fā)是一項創(chuàng)造性的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團隊來完成，可以說有什么樣的研發(fā)團隊就有什么樣的研發(fā)成果。華為有句話：員工的成熟，鑄就產品的成熟。卓越的研發(fā)團隊由三個因素決定：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化

流程設計

研發(fā)優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個失策或某一次幸運為基礎的優(yōu)勢是不可能長久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現最佳的機遇，推出有競爭力的產品和服務，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場。

研發(fā)流程改進也是個持續(xù)的過程，需要不斷的持續(xù)改進研發(fā)流程。研發(fā)流程管控保證研發(fā)流程設計與改進的持續(xù)性、規(guī)范化、程序化。

成本管理

隨著微利時代的來臨，企業(yè)要從各個方面節(jié)約成本，包括研發(fā)成本也要控制。研發(fā)成本控制并非指壓縮研發(fā)規(guī)?；蛘邷p少研發(fā)投資，而是指減少研發(fā)中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的研發(fā)成果。研發(fā)成本管理要和研發(fā)成果收益結合起來。產品在其生命周期的不同階段，所能獲取的利益不同，研發(fā)要在產品的不同生命周期有不同的投入，比如在新產品開發(fā)的時候研發(fā)投入較大，但是研發(fā)收益幾乎沒有，一旦新產品開發(fā)出來，收到市場的歡迎，則要加大研發(fā)投入，改進產品性能。到產品的成熟期，市場競爭激烈，產品改進研發(fā)投入要收縮，直至完全取消。

項目管理

研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè)，整個流程橫跨所有部門，因此項目管理是研發(fā)管理的核心手段，不可或缺。

績效管理

研發(fā)團隊的績效管理能夠有效的激勵研發(fā)團隊積極性，提高工作效率。研發(fā)管理的績效管理過程也同樣包括績效計劃、績效輔導、績效評價和結果運用四個部分?？冃гu價指標通常會圍繞研發(fā)績效管理應該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，應用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績效評估系統。

風險管理

研發(fā)人員可能被競爭對手挖角，對外泄密或者惡意破壞。研發(fā)信息風險指研發(fā)信息可能被研發(fā)人員泄密或者破壞，也可能因為遭受災難、意外事件或者別人的攻擊導致風險。研發(fā)成果風險指研發(fā)出來的產品或者服務可能是過時的或者是不受歡迎的，或者研發(fā)的投入太大引至企業(yè)經營風險，或者研發(fā)的投入大于研發(fā)產生的效益。研發(fā)風險管理則是以風險為主要的控制目標，制定一系列規(guī)章制度有效將風險降低到可接受水準以下，否則就必須增加控制措施。

研發(fā)原則

編輯

相信原則

相信規(guī)范；

相信工具；

相信經驗；

相信上層。

不相信原則

對自己完成任務的正確性和完整性不相信；

對下層完成任務的正確性和完整性不相信；

對已驗證過的任務進行綜合的正確性和完整性不相信；

對已驗證過綜合的系統適應性正確性和完整性不相信。

縱橫分工

編輯

橫向分工

按專業(yè)分工劃分。如：通信、軟件、硬件、結構、電源等。

縱向分工

按層次劃分。

系統設計、開發(fā)與調試，生產加工、測試與驗證

信息文檔化原則

信息規(guī)范化；

流程階段化；

傳遞文檔化；

文檔模板化。

研發(fā)管理

編輯

研發(fā)管理方法，通俗地講就是：告訴人們在什么時候做什么事情，而且學會把事情做好。衡量研發(fā)管理優(yōu)劣的三個關鍵指標是：質量、時間和成本。人們總是希望做得好（即質量高）、做得快（即時間少）而且少花錢（即成本低）。如果出現三者難以同時兼得的情況，那么決策者一定要搞清楚質量、時間、成本之間的復雜關系，判斷孰重孰輕，給出優(yōu)化和折中的措施。

發(fā)展歷程

編輯

研發(fā)管理發(fā)展歷程

《產品及生命周期優(yōu)化法》[2]??（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書的作者，在最新力作《下一代產品開發(fā)》?[3]??中，詳細闡述了研發(fā)管理的發(fā)展歷史，先后經歷發(fā)明與商品化時代、產品成功時代、快速上市時代、研發(fā)效率時代。

發(fā)明與商品化時代

這個時代始于19世紀末，止于1950年左右，在這個時代首先開始嘗試將新的發(fā)明制度化和商品化為主流的產品，但這個階段研發(fā)創(chuàng)新更多依賴個人和小團隊，管理方法不夠系統化；[4]?

產品成功時代

這個時代又是項目時代開始，這個時期研發(fā)面臨的產品對象更加復雜化，設計眾多管理領域，需要更多不同專業(yè)的公司、部門、人員協作，如何將大家的工作有效規(guī)范地管理起來是面臨的大問題，關注從開發(fā)試驗室的管理轉向個體開發(fā)項目的管理，項目計劃的基本實現首次被采用，而針對個體項目的項目小組也首次組成；[3]?

快速上市時代

這個時代主要關注如何更快地開發(fā)出個體產品，這個時代可以追溯到20世紀80年代中期，快速上市時代的突破在于認識到，產品開發(fā)是一個管理流程，就如同其他管理流程一樣，一個更優(yōu)秀的流程可以產生更好的、更有可預測性的結果，也認識到研發(fā)管理不僅僅是項目管理，還涵蓋新產品上馬和項目標準使用的決策過程，以確保更為一致的項目結果；這個時代的首要目標是更更快地將產品推上市，這個時代將產品更快地推上市比降低開發(fā)成本帶來更大的財務收益，PACE、IPD都是快速上市時代研發(fā)管理的典型代表；華為當年就是采用IPD管理模式后，極大提升了研發(fā)管理效率，華成研發(fā)管理咨詢公司是國內最早專注于研發(fā)與創(chuàng)新管理咨詢的公司，手把手幫助企業(yè)推行快速上市（第三代研發(fā)管理）研發(fā)管理體系；[3]??[5]?

研發(fā)效率時代

這個時代建立在快速上市時代帶來的時間的收益上，將在新產品引入的速度、數量、質量等方面帶到一個新的發(fā)展起點，是基于近年來的信息技術的進步，基于過去40年的管理發(fā)展史的研究，信息系統已經改變了從制造到會計到客戶服務的所有其他管理領域，現在，它正在改變產品研發(fā)，研發(fā)的進步需要稱之為開發(fā)鏈管理的集成系統來支撐，具體需要涉及研發(fā)戰(zhàn)略管理系統、組合管理系統、項目管理系統、企業(yè)資源管理系統（ERP）、客戶關系管理系統（CRM）、資源預測與分析系統、產品數據管理系統等，青銅器RDM是最早踐行研發(fā)效率管理理念的研發(fā)管理系統，起到集成（Integrator）作用，圍繞產品、項目的研發(fā)過程，將不同信息系統的內容，關聯協同一致，有效支撐研發(fā)效率時代基于數據、信息高效研發(fā)；[3]?

傳統方法

編輯

1 "雙崗制"

"雙崗制"是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產權流失提出的一種解決方法。所謂"雙崗制"是在研發(fā)過程的重要位置上設立兩個崗，完成同樣的工作，互為備份。"雙崗制"帶來的主要問

RDM是最早踐行研發(fā)效率管理理念的研發(fā)管理系統，起到集成（Integrator）作用，圍繞產品、項目的研發(fā)過程，將不同信息系統的內容，關聯協同一致，有效支撐研發(fā)效率時代基于數據、信息高效研發(fā)；[3]?

傳統方法

編輯

1 "雙崗制"

"雙崗制"是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產權流失提出的一種解決方法。所謂"雙崗制"是在研發(fā)過程的重要位置上設立兩個崗，完成同樣的工作，互為備份。"雙崗制"帶來的主要問題是：

第一，由于重要的崗位用兩套人馬使用兩套設備完成同樣的工作，造成人力資源和設備資源浪費；

第二，如果兩套人馬完成的結果不一致，造成確認成本的增加；

第三，由于研發(fā)過程有許多環(huán)節(jié)，如開發(fā)過程：設計、仿真、調試、測試；研制階段：原理件、工程件、工藝件、試驗件、試用初件等，如果兩套人馬生成的兩套版本都要通過驗證過程的所有環(huán)節(jié)，將大大的增加研制成本、研制周期和造成資源的浪費。

由于在每個"雙崗制"研制成本和研制周期幾乎翻一番，這樣，如果在該產品研制過程中有多個"雙崗制"位置，整個研制成本和研制周期將會形成爆炸性組合增加。

2 "重要的部分由多個人分解承擔"

"重要的部分由多個人分解承擔"，這是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產權流失提出的另一種解決方法。所謂"重要的部分由多個人分解承擔" 是研發(fā)過程中將重要的部分和環(huán)節(jié)進行任務分解，由多個人共同承擔和協作完成。"重要的部分由多個人分解承?quot;帶來的主要問題是：

第一，如果將重要的部分和環(huán)節(jié)進行任務分解，將增加系統內部通信開銷和協作成本；

第二，如果采用重要的工作由重要的人承擔的原則，如果重要的人員不再承擔其它重要的工作，將造成人力資源的浪費；如果重要的人員還承擔其它重要的工作，如果一旦人員流動，將會造成多個重要任務的知識產權流失，涉及和影響的面會更大；

第三，由于研發(fā)過程環(huán)節(jié)很多，重要任務的分解和多個人員的參與將會大大增加研發(fā)成本和研制周期。

3 "記者式"的研發(fā)方法

接受主題: 根據上級領導的要求立項和接受項目

采訪素材: 自行搜尋和定義市場需求

自行歸納: 自行歸納核定系統功能需求

自由發(fā)揮: 獨立自由完成功能的實現

自己定稿: 自行定義測試和驗收的標準

"記者式"研發(fā)管理方法主要問題是：第一，以個人為主體，從接收任務（接受主題）、搜集需求（采訪素材）、定義功能（自行歸納）、獨立研究（自由發(fā)揮）、自行測試（自己定稿）到任務交付，整個研發(fā)過程都由個人控制完成，從而受到了個人認知能力的限制。特別在當今知識經濟社會中，知識爆炸、專業(yè)分工與綜合技術是知識經濟的主要特征，因此，個人認知能力遠遠不能滿足社會的需求；

第二，由于個人專業(yè)分工的限制，"記者式"研發(fā)管理方法往往只突出了個人的專業(yè)領域的應用，而忽視了其它專業(yè)領域的有效介入；例如：硬件工程師只突出了硬件設計的有效性，忽視了系統設計、仿真分析、軟件設計、硬件測試、軟件測試、系統綜合等專業(yè)應用發(fā)揮；

第三，自行定義測試和驗收標準屬于自己立法，自己執(zhí)法，與研發(fā)產品質量控制和最終確認的基本原則相違背。

第四，"記者式"研發(fā)管理方法將導致知識產權落入個人控制之中。

4 "逐級下達式"研發(fā)管理方法

主題選擇決策：上級領導

系統功能確定：由承擔任務書個人的能力和理解力確定

研制狀態(tài)控制：項目組各自為政

結果測試確認：自定義測試與驗收標準

"逐級下達式"研發(fā)管理方法主要問題是

第一，以責任傳遞為研發(fā)控制流程的主線，以任務書為研發(fā)任務完成的目標，忽略了研發(fā)過程和研制狀態(tài)節(jié)點的控制與檢驗；

第二，責任書和任務書難以全面反映市場需求和產品功能定義，把市場需求和產品功能定義交給任務組來完成，從而受到任務組認知能力的限制，難以體現多專業(yè)系統綜合和企業(yè)整體水平的有效發(fā)揮，造成產品研制目標與市場需求脫鉤；

第三，各任務組以任務書為研發(fā)任務完成目標，以責任書為交付狀態(tài)，各自為政，造成各任務組之間技術協調和系統綜合難度增大，難以有效實現系統總體目標；

第四，各任務組根據責任書和任務書自行定義自己承擔任務的測試和驗收標準，從而不僅造成了自己立法，自己執(zhí)法狀態(tài)，違背了研發(fā)產品質量控制和最終確認的基本原則，而且由于各任務組承擔任務的角度和認知能力的不同，各自定義的測試和驗收標準難以統一合并形成系統統一的測試和驗收標準。

5 "小爐匠式"研發(fā)方法

自我中心：以自我為中心，不愿易與別人合作

自我封閉：以自身技術能力為項目全技術狀態(tài)

自我開發(fā)：自我封閉開發(fā)，不愿意讓別人了解和提建議

"小爐匠式"研發(fā)管理方法主要問題是：

第一，容易產生以個人為中心，個人的認知能力決定了項目的技術狀態(tài)；

第二，自我封閉開發(fā)，不愿意采用自己認知能力之外的成熟技術和新技術，一切從底層開始，低水平重復；

第三，缺乏規(guī)范設計，增大了產品技術實現的模糊性，難以實現產品的維護和升級；

第四，知識產權掌握在個人手中，容易造成知識產權流失。

常見方法

PACE法

早在1986年，美國PRTM公司創(chuàng)作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，產品及周期優(yōu)化法）方法論。 PACE關注的要素有：正確決策、項目小組構成、開發(fā)活動的結構、開發(fā)工具與技術、產品戰(zhàn)略、技術管理、資源管理。PACE算得上是產品生命周期管理領域的方法論鼻祖。PACE誕生之后，很多企業(yè)和學術機構不斷地提出了適合于本行業(yè)的研發(fā)管理方法論，

ISO9000族質量體系

國際標準化組織（ISO）為了滿足國際經濟交往中質量保證活動的需要，在總結各國質量保證制度經驗的基礎上，經過近十年的工作，于1987年發(fā)布了 ISO 9000質量管理和質量保證標準系列。1994年進行了第一次修訂，形成了ISO 9000族標準。2000年再進行了重大修訂，發(fā)布了 ISO 9000新標準（2000版）。

CMM/CMMI

1986年11月，美國聯邦政府委托卡內基梅隆大學（Carnegie-Mellon）軟件工程研究所（SEI）開發(fā)一套用于評估軟件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月發(fā)布了一套軟件過程成熟度框架和一套成熟度問卷。1991年，SEI將軟件過程成熟度框架發(fā)展成為軟件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），誕生了CMM 1.0。

PMBOK

項目管理知識體系是項目管理專業(yè)領域知識的總稱，它是20世紀80年代由美國項目管理協會（PMI）總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術所提出的。其后經過數次修訂，目前最新版是PMBOK2004。

PMBOK定義了為44個基本的項目管理過程，從過程輸入、輸出以及采用的工具和技術的角度給出了項目管理過程的詳細描述。這44個項目管理過程基本覆蓋了項目管理實踐中的基本管理過程，但是，這些項目管理過程必須和產品實現過程結合起來，才能完成整個項目活動。

敏捷開發(fā)

RUP

企業(yè)在研發(fā)管理上經常遇見的問題

⑴由于沒有目標和方向，缺乏明確的研發(fā)戰(zhàn)略。

⑵研發(fā)在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研發(fā)資源，也無從發(fā)揮研發(fā)在企業(yè)的價值。

⑶研發(fā)需求信息的獲取較為被動，缺乏對公司內部需求和外部需求的深入調查和分析。

⑷形成初步的研發(fā)需求清單后，也缺乏相應的機制對其進行甄別和篩選，以形成最終的研發(fā)

課題。

⑸研發(fā)工作的組織形式不合理，缺乏整體規(guī)劃。

⑹項目制定中，項目成員沒有明確合理的責權利規(guī)定，項目的配合和協調工作基本是由研發(fā)人員推動的，其他成員和部門只是被動參與。

⑺研發(fā)基礎性總結工作做得很少，知識管理體系不健全，研發(fā)和技術的思路及成果系于個人而不是系于公司，破壞了研發(fā)的延續(xù)性。

⑻沒有相關的機構和制度來監(jiān)督和控制項目的運行，項目存在較大的風險，也缺乏項目評審機制對項目進行科學的考核和分析。

⑼缺乏研發(fā)專業(yè)性人才。

避免企業(yè)在研發(fā)管理的五大誤區(qū)

誤區(qū)之一:研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情。

誤區(qū)之二:研發(fā)管理改革應立竿見影

誤區(qū)之三:IPD是研發(fā)管理的唯一選擇

誤區(qū)之四:IPD是CMMI的組成部分

誤區(qū)之五:中小企業(yè)不需要研發(fā)管理。

中小企業(yè)如何實施有效的研發(fā)管理

當前業(yè)界優(yōu)秀的研發(fā)管理實踐的代表是IBM倡導的集成產品開發(fā)（IPD）和美國SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。這兩大研發(fā)管理體系相互相承，二者的結合即可在理念認識、戰(zhàn)略層次、運作框架等宏觀層面上幫助企業(yè)提升，也可以在具體執(zhí)行、操作指導等微觀層面上幫助企業(yè)落地。

當前，我國正在大力改善產業(yè)結構，鼓勵中小型企業(yè)自主創(chuàng)新。據演講者多年的研發(fā)管理實踐和咨詢經驗，國內中小企業(yè)在研發(fā)管理上普遍存在如下主要問題：

¨ 相對而言，中小型企業(yè)管理高層對于市場方向的把握比較準確；

¨ 企業(yè)業(yè)務方向/模式相對單一，但正逐漸延伸產品領域，并提供更多的服務形式；

¨ 公司銷售規(guī)模、人員規(guī)模特別是研發(fā)人數、組織規(guī)模等隨業(yè)務擴張而急速擴張；

¨ 企業(yè)市場能力/銷售能力普遍較強，但內部研發(fā)往往跟不上業(yè)務速度，導致研發(fā)項目延期較多；

¨ 某些非技術背景的高層領導認為研發(fā)往往處于“失控”狀態(tài)，因其不知如何參與研發(fā)工作；

¨ 由于公司業(yè)務規(guī)模/研發(fā)員工數量的膨脹，組織機構的建設跟不上速度，特別表現為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創(chuàng)業(yè)初期；

¨ 新產品開發(fā)成功幾乎是不可預知的，很大程度上依賴于研發(fā)團隊中的“牛人、能人、專家”；但具備這種能力的人才規(guī)模增長速度跟不上越來越多的新開發(fā)任務數量。

¨ 從外部引入了一些有經驗的員工，但融合成為難題；幾乎每個人都憑自己的經驗做事，很多問題都源于產品開發(fā)成員之間的不規(guī)范合作導致，特別是在不同職能部門之間配合（如研發(fā)與市場/業(yè)務、生產、采購等）；

¨ 公司成立時間不短，但無法在組織層面積累有效的經驗；員工的成長完全依賴于在不斷的犯錯中獲取經驗教訓；

¨ 公司規(guī)模的擴大，管理層級更深，導致員工積極性主動性因組織原因而弱化。

面對這些由國際優(yōu)秀的研發(fā)企業(yè)和組織提出的管理體系模型，我們的中小型企業(yè)能否采取“拿來主義”，幫助自我提升呢？答案是肯定的。但必須遵循如下原則：