國家發(fā)改委體改所產(chǎn)業(yè)研究室研究員 史煒

在中國經(jīng)濟改革進入深水區(qū)后，突破體制障礙的焦點大多指向國有企業(yè)，特別是具有資源和市場壟斷地位的央企，以及大型國有企業(yè)。國有企業(yè)的改革方案討論和研究聊很多年，一直不能取得突破性進展的原因，仍舊困鎖于產(chǎn)權(quán)制度問題。對此，本文將一些觀點性問題整理如下，供大家商討。

國企改革五大難點

一是產(chǎn)權(quán)制度的改革缺少明確的法律體系，更缺少雙向監(jiān)管制度和法律。

所謂雙向監(jiān)管，第一，主要是在企業(yè)改制或產(chǎn)權(quán)關(guān)系調(diào)整中，不論MBO，還是全額股份制改造，或通過兼并重組、資本引入等方式，國有資本的監(jiān)管主要由國資委擔任，而近幾年，國有資本管理和監(jiān)督部門已多次發(fā)生腐敗和違規(guī)事件，行政性監(jiān)管中，缺少相應(yīng)的監(jiān)管和法律制度，行政官員的個人意志在國資結(jié)構(gòu)調(diào)整中，作用有時大于法律作用，如果對國有資產(chǎn)管理部門沒有監(jiān)管，產(chǎn)權(quán)制度的改革漏洞多、資產(chǎn)流失難以杜絕。第二，是對國有企業(yè)在實施產(chǎn)權(quán)制度改革時，領(lǐng)導(dǎo)層尋租行為的監(jiān)管，特別是MBO中，資產(chǎn)作價和認購資本形式、方式的監(jiān)管。如果在國資管理部門和企業(yè)內(nèi)部決策層兩個方面實施有效的監(jiān)管，國有資本流失、資本低估、作價虧損等都將導(dǎo)致國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革陷入困境。

二是產(chǎn)權(quán)改革中，對國有企業(yè)管理者被沉淀貢獻的資本化、股權(quán)化問題。

MBO是要通過管理層持股，激勵企業(yè)管理者的內(nèi)生發(fā)展動力，同時，管理層持股，又在很大程度上彌補了長期以來舊體制對管理者貢獻的虧欠。但是，由于中國大型國企，一言堂嚴重，長期沒有企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)績效、企業(yè)損益、企業(yè)按勞分配的有效監(jiān)督機制，缺少明確的法律標準和制度約束。因此，國有企業(yè)管理者被沉淀的貢獻和應(yīng)得到的價值補償很難確定科學的標準，大多數(shù)采取的是按職務(wù)、工齡來計算，導(dǎo)致魚目混之，真正應(yīng)該得到價值補償?shù)墓芾碚摺⒏呒夹g(shù)人員反而得不到合理補償。同時行政干預(yù)、領(lǐng)導(dǎo)個人作風、素質(zhì)、文化和道德標準也影響到MBO和股權(quán)激勵的效果。

三是產(chǎn)權(quán)改革如果不與國企人士體制改革同步進行，改革后的諸多新機制和新體制難以有效實施。

國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革，根本目的是推進企業(yè)管理體制、決策體制、風險意識和持續(xù)發(fā)展的科學化、現(xiàn)代化。但是，目前國有企業(yè)不論組建股份有限責任公司，還是垂直一體化的集團公司，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)僅僅是在形式上被打破，在經(jīng)營過程中，行政化管理和家長式管理并未因股權(quán)多元化而徹底改變。這在央企和石油、電力、電信和鐵路等領(lǐng)域，表現(xiàn)得尤為突出。這一現(xiàn)狀，導(dǎo)致在發(fā)展混合經(jīng)濟，引入民營經(jīng)濟的過程中，央企和大國企很難適應(yīng)全新的市場競爭方式，決策緩慢，顧慮繁多，瞻前顧后，不敢創(chuàng)新。于是，開放在很大程度上使國有資本的效率和盈利能力下降，產(chǎn)權(quán)制度改革的目標和結(jié)果相背離。

四是國有企業(yè)改革的試錯機制問題。目前的國有資產(chǎn)考評體制，特別是對國有控股的上市公司，利潤和資本增值的硬標準，不僅決定國企高管的職務(wù)穩(wěn)定，也影響國企的評級。但是，在技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展和競爭性市場，前期的風險資本投入，以及市場創(chuàng)新所必需的新渠道、路徑和手段，均與國企固有的思維方式和決策機制不相適應(yīng)，如果國有資產(chǎn)和國企領(lǐng)導(dǎo)績效考評體制不做相應(yīng)調(diào)整，不予以企業(yè)建立新市場、主動參與市場競爭中的試錯機制，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了“官”帽子，少有大刀闊斧式地主動改革。因此，盡快建立國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主動改革的風險保障機制，是與產(chǎn)權(quán)制度改革并行的關(guān)鍵舉措。

五是國有企業(yè)的經(jīng)營決策機制。這是老問題，但一直沒有解決。國有企業(yè)的重大投資項目、資產(chǎn)調(diào)整項目、用人選人等，決策權(quán)是垂直一體、行政化的，而非企業(yè)化、市場化。國有企業(yè)內(nèi)部條塊切割、部門割裂，鐵路警察各管一段的問題長期未能解決。

混合所有制要發(fā)揮不同性質(zhì)資產(chǎn)的決策作用

混合所有制不是簡單的資產(chǎn)混合，不是簡單地引入非公資本和外資資本?；旌纤信c股份制的最大區(qū)別是不同管理方式優(yōu)選后的混合，是將民營資本具有的低成本運營，以及輕資產(chǎn)重市場的管理方式，與國有資本的混合，是決策科學化和高效化的混合，是用人制度上的混合。

從建立社會主義市場經(jīng)濟出發(fā)，混合所有制重點是強調(diào)以混合優(yōu)化國有與非國有之間的資源配置，建立公平的競爭市場。在強化國有經(jīng)濟的主導(dǎo)地位同時，通過混合所有制，最大地挖掘市場經(jīng)濟的優(yōu)勢和潛力。

混合所有制，強調(diào)的不僅僅是多種所有制的混合，而是強調(diào)產(chǎn)權(quán)分配、決策權(quán)分配、不同機制融合、資源整合的有效性，還包括人權(quán)、事權(quán)的混合。

混合所有不同于股份制的重點在于，以往國有企業(yè)股份制改造，外部資本只有分紅權(quán)，沒有決策權(quán)，知情權(quán)也微乎其微。混合所有制，就是要充分發(fā)揮不同性質(zhì)資產(chǎn)在混合經(jīng)濟體中的決策作用。