OFweek通信網(wǎng)，通過兩個(gè)方向的壓力差打破大鍋飯的政策，解放了生產(chǎn)力，是中國企業(yè)管理制度的一個(gè)巨大進(jìn)步。

績效考核帶來的薪酬差距是一種橫向的壓力差，它以績效和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)，人為拉開彼此差異，讓員工和員工比，利用這種差異激發(fā)員工努力工作。橫向壓力差意味著員工只要努力，現(xiàn)在就能掙更多的錢。

任職和未來薪酬的變化，是在時(shí)間的維度上構(gòu)建的壓力差，它是一種縱向的壓力差，讓未來的自己和現(xiàn)在的自己比，激發(fā)自己更努力地工作和成長?？v向壓力差意味著員工只要努力，以后會(huì)掙更多的錢。

人都是有追求的，都想出人頭地，都是有爬梯子的沖動(dòng)的，所以壓力差不僅要構(gòu)建出來，還要描繪出來，這樣大家才會(huì)看到目標(biāo)，從而更有激情。目標(biāo)不僅僅包括組織目標(biāo)，也包括個(gè)人薪酬目標(biāo)。

拉開差距構(gòu)建壓力是需要勇氣和成本的，而且要能通過合適的干部或程序，能保證必要的公正性，否則只會(huì)更加惡化組織。絕對的公平是不存在的，但總體的公平是十分重要的，也是值得企業(yè)不懈追求的。壓力差和公平在一起，組織才能真正激發(fā)起來。

華為做得最好的地方就是把這兩個(gè)壓力差的功效發(fā)揮到了極致。為了保證績效考核的公平性，華為對基層管理者進(jìn)行一輪輪的培訓(xùn)，在評價(jià)前進(jìn)行多次討論和排隊(duì)，耗力驚人。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，華為績效為A的員工獎(jiǎng)金是績效為B的2.5倍，績效為B+的員工獎(jiǎng)金是績效為B的2倍。由于這種薪酬的差距，績效好的員工年薪是績效一般的員工2倍左右，這促使華為員工為做好工作付出巨大的努力。

而且華為的任職體系也很完善，包括技術(shù)通道、管理通道和項(xiàng)目管理通道。技術(shù)通道還設(shè)立了首席科學(xué)家、Fellow等誘人職位。這些職位不僅享受副總裁級(jí)薪酬，還享有被宣傳和認(rèn)可的榮耀，名利雙收。這些通道讓員工對自己的未來有清晰的認(rèn)識(shí)，也有努力的方向。

很多小公司只是關(guān)心做業(yè)務(wù)，覺得業(yè)務(wù)做好了一切都好了。由于忽略了兩個(gè)方向壓力差的構(gòu)建，最后組織有種巨大的無力感，員工干什么都覺得沒勁。而且小公司通常沒幾個(gè)人，也是總經(jīng)理說了算，大家平時(shí)關(guān)系也不錯(cuò)，于是就大鍋飯了。大鍋飯表面上是照顧了兄弟義氣，看起來很公平，其實(shí)是傷害了真正努力的人，是最大的不公平。

小公司的管理者也知道上述弊端，但由于他們擔(dān)心不能公平拉開壓力差，所以不敢花精力來做好分配，或者不好意思指出大家的不足并把大家人為分為三六九等，于是得過且過。因?yàn)榛乇軉栴}，最后導(dǎo)致組織更加混亂。

壓力差的構(gòu)建十分重要，但壓力差設(shè)置過大也會(huì)有很大的負(fù)面影響。華為2008年推出新的績效管理時(shí)，因?yàn)樵O(shè)置了過大的薪酬差異，導(dǎo)致大家都不合作，部門墻很厚，大家覺得與其幫助別人做出團(tuán)隊(duì)績效，還不如耕耘自己一畝三分地，做好自己績效重要。最后華為不得不對獎(jiǎng)金的過大差異進(jìn)行了調(diào)整。

所以，光控制壓力差還不夠，組織文化建設(shè)也很重要。任何管理都需要人來執(zhí)行，而且再精細(xì)的管理和考核都會(huì)有邊界模糊的問題，此時(shí)就需要文化來彌補(bǔ)和潤滑，通過文化來凝聚大家，來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作。

通過兩個(gè)方向的壓力差激活組織、打破大鍋飯的政策，解放了生產(chǎn)力，是中國企業(yè)管理制度的一個(gè)巨大進(jìn)步。中國大部分企業(yè)都處在打破大鍋飯階段。但打破大鍋飯，就會(huì)帶來部門墻，部門墻的消除則需要文化的引入。如果我們能在打破大鍋飯后再建立起真正協(xié)作的文化，組織就真正成熟起來了。

任正非曾經(jīng)有句名言，說他在華為二十年所做的最重要的事就是分錢，把錢分好了，組織就活了。杰克·韋爾奇也說過，“我的工作就是將最好的人才放在最大的機(jī)會(huì)中，同時(shí)將金錢分配在最適當(dāng)?shù)奈蛔由希褪沁@樣而已。”基于高質(zhì)量的任職和考核的分錢過程就是構(gòu)建壓力差的過程。不僅要分現(xiàn)在的錢，還要能分未來的錢。