21ic通信網(wǎng)訊，今天的任正非在很多場(chǎng)合的講話充滿了哲理性、形象性，不管外國(guó)人、中國(guó)人聽(tīng)了都是滿堂喝彩。早年的他并不是這樣。華為20多年來(lái)成長(zhǎng)最快的是誰(shuí)？是任正非。任正非不是什么天才、大師，他的成功是被逼出來(lái)的，他是一個(gè)慢慢摸著了石頭的任正非。

對(duì)華為前十年所謂的“狼性文化”，社會(huì)有誤解。

華為向狼學(xué)習(xí)的三個(gè)品德：敏銳嗅覺(jué)，早一些感知客戶需求、技術(shù)進(jìn)步；不屈不撓，正是硅谷精神；以群為組，實(shí)際就是團(tuán)隊(duì)合作。華為從沒(méi)提倡過(guò)狼性的兇殘。

西方各國(guó)是怎么崛起的？根本上在于他們倡導(dǎo)清教徒精神，其實(shí)就是奮斗精神。海盜精神、貿(mào)易利益驅(qū)動(dòng)使西班牙、葡萄牙曾經(jīng)統(tǒng)治了大半個(gè)世界。貿(mào)易精神歸根結(jié)底就是冒險(xiǎn)精神，這個(gè)精神消失了，西、葡的霸主地位又被更具冒險(xiǎn)精神的法國(guó)、英國(guó)所取代。

華為是怎么崛起的？國(guó)家背景？我們的國(guó)有企業(yè)在全球開(kāi)疆拓土，有幾個(gè)獲得了成功？竊取美國(guó)技術(shù)？偷來(lái)的技術(shù)能帶來(lái)持續(xù)的輝煌？

華為25年，是危機(jī)紛至沓來(lái)的25年。一部華為發(fā)展史，是一部危機(jī)管理史。任正非就是“摸著石頭過(guò)河”過(guò)程中那個(gè)走在最前面的人，充滿了活力，克服了一個(gè)又一個(gè)困難。說(shuō)到底，這是一種精神力量的比拼。

所以，一個(gè)企業(yè)在早期發(fā)展中不要怕混亂，只要混亂程度不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)垮臺(tái)。企業(yè)還是要更多地強(qiáng)調(diào)活力、進(jìn)攻精神、“狼性文化”。

“戰(zhàn)士”也有自由的靈魂

世界三大洋中有300多萬(wàn)艘沉船，絕大多數(shù)沉船的主人和船員都是商人，而不是藝術(shù)家、政治家。商人與“冒險(xiǎn)”這個(gè)詞的聯(lián)系最緊密。

軍人也是一個(gè)冒險(xiǎn)的職業(yè)。華為20多年的組織變革向軍隊(duì)學(xué)到了很多東西。

盡管我們今天處于一個(gè)高度透明、信息多元且分散的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但只要你追求的是一個(gè)明確的目標(biāo)——而且是數(shù)字化目標(biāo)，軍隊(duì)中強(qiáng)調(diào)的效率、層級(jí)、權(quán)威性等等就都是必不可少的。

研究Google、Facebook你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們核心的靈魂依然是執(zhí)行。執(zhí)行就要有權(quán)威，就要有層級(jí)，只是用不同的方式表現(xiàn)而已。

華為的成功是把秀才改造成戰(zhàn)士，把15萬(wàn)名知識(shí)分子改造成擁有統(tǒng)一意志和同一價(jià)值觀的奮斗者，這是它和軍隊(duì)相似的地方。

但華為員工又有很強(qiáng)的思想和個(gè)性。

華為的高層研討會(huì)，上百個(gè)人討論組織變革，辯論異常激烈。任正非提出一個(gè)觀點(diǎn)，其他人可以說(shuō)不對(duì)，可以直接提出反對(duì)。

統(tǒng)一的意志、自由的靈魂，這是一個(gè)好的組織要追求的目標(biāo)。但要有自由的靈魂，就得允許和鼓勵(lì)、甚至要培育整個(gè)企業(yè)“摸著石頭過(guò)河”的文化與精神。

一旦形成這樣的組織文化，對(duì)于提出的想法不管是對(duì)的、錯(cuò)的，都會(huì)得到尊重。

到了這個(gè)階段，管理越來(lái)越規(guī)范化，組織鏈條越來(lái)越完備。這個(gè)時(shí)候的華為，“頂層設(shè)計(jì)”越來(lái)越多，但“摸著石頭過(guò)河”也應(yīng)該越來(lái)越多。

一位西方的管理學(xué)家說(shuō)：一個(gè)企業(yè)衰亡的標(biāo)志，就是控制性越來(lái)越多，靈活性越來(lái)越弱。今天的華為強(qiáng)調(diào)在主干流程上要嚴(yán)密、嚴(yán)格，在接入流程中，要給基層管理更多的權(quán)力與靈活度。

那場(chǎng)華為高層關(guān)于組織變革的辯論所達(dá)成的共識(shí)就是強(qiáng)調(diào)建立一種文化氛圍：變革首先要從基層開(kāi)始——要推動(dòng)不同的基層組織，包括個(gè)人，敢想、敢試、敢干。

華為輪值CEO之一胡厚崑說(shuō)，既然允許大家試驗(yàn)，那么對(duì)試驗(yàn)的結(jié)果可以評(píng)論，但不能講輸贏。失敗要包容，要敢于試錯(cuò)。

最高目標(biāo)是活下去

今天的華為依然面臨活下來(lái)的問(wèn)題。

華為事實(shí)上已是全球通信制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但卻面臨更大的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)之一：老大歷來(lái)最難當(dāng)，隨時(shí)面臨被顛覆的可能性。華為已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如何使這個(gè)地位持續(xù)下去？而且老實(shí)講，當(dāng)你從領(lǐng)導(dǎo)者的地位被掀翻的時(shí)候，可能老二、甚至老三都做不了。

挑戰(zhàn)之二：做領(lǐng)導(dǎo)者就要給追隨者指出方向，與追隨者一起制定行業(yè)的游戲規(guī)則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則等等。中國(guó)企業(yè)在這一方面沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)。華為在過(guò)去5到10年參與到了這個(gè)行業(yè)的國(guó)際俱樂(lè)部，參與了許多規(guī)則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，與同行共同競(jìng)技世界市場(chǎng)，也形成了很多合作。但那時(shí)畢竟還不是老大，畢竟還沒(méi)有在肩上扛起老大的責(zé)任。

華為的最低目標(biāo)是活下去，最高目標(biāo)也是活下去，就是這個(gè)道理。

過(guò)去華為的成功，很大程度上是由行業(yè)特質(zhì)決定的。第一，過(guò)去30年，在傳統(tǒng)的制造業(yè)、工業(yè)領(lǐng)域里，沒(méi)有哪家中國(guó)企業(yè)真正超越了西方企業(yè)；第二，過(guò)去30年，沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)像信息產(chǎn)業(yè)一樣，在世界級(jí)企業(yè)紛紛垮臺(tái)的同時(shí)層出不窮地出現(xiàn)爆炸式明星。顛覆與被顛覆，是這個(gè)行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

阿爾卡特的總裁一生投資了兩個(gè)行業(yè)——核電和電信，前者他根本就不用擔(dān)心——技術(shù)變化不快，資源的約束性很強(qiáng)、政策管制也很強(qiáng)。但是阿爾卡特每天都在擔(dān)憂后者，不知道明天會(huì)發(fā)生什么。

資源的無(wú)約束性帶來(lái)了這個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新不斷，變化不斷。任正非說(shuō)是“河沙”與數(shù)學(xué)邏輯的組合，我說(shuō)是資源的無(wú)約束性與人腦無(wú)邊想象力的組合。

這個(gè)行業(yè)五年之后會(huì)是什么樣？任說(shuō)我不知道。但做企業(yè)就是時(shí)刻面對(duì)看不見(jiàn)的未來(lái)，過(guò)去如此，今天更如此，這個(gè)行業(yè)更加如此。

華為一定會(huì)倒，只是什么時(shí)候倒的問(wèn)題；新企業(yè)一定要堅(jiān)持，堅(jiān)持了就會(huì)起來(lái)，以后可能就會(huì)成為小華為、大華為。所以才要充分地強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部“摸著石頭過(guò)河”，不要怕亂——只要亂還不至于帶來(lái)崩潰。

　　圍繞企業(yè)靈魂的頂層設(shè)計(jì)

企業(yè)發(fā)展到了一定階段就要搞“頂層設(shè)計(jì)”。

華為的頂層設(shè)計(jì)——無(wú)論中式還是西式——都是在發(fā)展到十年左右的時(shí)候進(jìn)行的。

華為的核心價(jià)值觀是三句話：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。但早期的口號(hào)不是這樣。為了活下來(lái)，就得成天跟客戶交流，所以慢慢地摸到了第一塊“石頭”，那就是10年前華為的價(jià)值觀：產(chǎn)品好、價(jià)格低、服務(wù)好，以客戶需求為導(dǎo)向。

到了第十年，企業(yè)內(nèi)部一片混亂，遍地狼煙，繼續(xù)過(guò)度無(wú)序可能導(dǎo)致崩潰，于是出現(xiàn)了《華為基本法》。這是華為由原始積累期向基礎(chǔ)性制度變革的一個(gè)里程碑，帶來(lái)了華為的秩序與初級(jí)的規(guī)范化。今天讀來(lái)依然震撼。那是一種東方、中國(guó)式的商業(yè)組織頂層設(shè)計(jì)。

中國(guó)當(dāng)代企業(yè)史產(chǎn)生了兩部重要文獻(xiàn)：一個(gè)是上世紀(jì)60年代的《鞍鋼憲法》，一個(gè)是《華為基本法》。柳傳志、任正非一代人，身上有專屬于他們那個(gè)時(shí)代特殊的濃重的政治文化烙印，管理思想自然也無(wú)法擺脫傳統(tǒng)“道”“術(shù)”的熏染。

任正非的管理哲學(xué)說(shuō)到底就是實(shí)用主義、拿來(lái)主義，并無(wú)創(chuàng)新。

　　20年來(lái)始終在一個(gè)行業(yè)里走，華為絕對(duì)是中國(guó)企業(yè)里的異類。這固然跟華為領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)強(qiáng)大的使命感、理想追求有關(guān)，還有相當(dāng)重要的一點(diǎn)是《華為基本法》的約束?！度A為基本法》開(kāi)篇就講，華為永遠(yuǎn)只在通訊制造行業(yè)發(fā)展，而不涉足之外其他任何產(chǎn)業(yè)，不搞資本運(yùn)作。

　　一幫秀才和任正非一起把華為逼上了華山一條道，25年來(lái)只干一件事。

只干一件事就能干出個(gè)卓越的公司？有可能，但只走一條道也很有可能會(huì)從華山上摔下去?？梢?jiàn)頂層設(shè)計(jì)很偉大，也很可怕。

為了國(guó)際化，華為聘請(qǐng)洋顧問(wèn)進(jìn)行了第二次“頂層設(shè)計(jì)”。沒(méi)有《華為基本法》，華為可能在原始積累成功之后陷入分裂和崩潰。但是如果沒(méi)有IBM[微博]咨詢顧問(wèn)和其他咨詢顧問(wèn)們對(duì)華為所進(jìn)行的西式的、以流程變革為核心的“頂層設(shè)計(jì)”，也不會(huì)有華為今天的全球地位。

華為成功靠的是精神比拼，但華為的全球化則是徹底向西方學(xué)習(xí)的結(jié)果。第二次頂層設(shè)計(jì)實(shí)際上是從道到術(shù)的全面西化的過(guò)程。

做企業(yè)的，尤其是做信息產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在“摸著石頭過(guò)河”的過(guò)程中，一定不可避免地要逼出你的頂層設(shè)計(jì)。中式還是西式，要看原始積累之后病根在哪里。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后，往往有一個(gè)通病，就是分票子、排位子、論功名導(dǎo)致大量?jī)?nèi)耗。這時(shí)候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要做一個(gè)道德選擇，那就是要不要卸磨殺驢？

制度設(shè)計(jì)一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)就是要給戰(zhàn)馬套上籠頭，讓土匪變成戰(zhàn)士。這其實(shí)是很不容易的人性挑戰(zhàn)。面對(duì)著合伙人、副手、部下、功臣們——怎么分利、怎么排座、怎么論功這是血與淚的交戰(zhàn)。

贖買政策可能是一個(gè)比較常用的方法，柳傳志如此，任正非也如此。當(dāng)年的萬(wàn)通六君子，最后分手其實(shí)就是四個(gè)字：贖買政策。在利益上做一個(gè)好的切割，通過(guò)贖買換來(lái)互相的妥協(xié)、讓步，然后使企業(yè)步入秩序化、規(guī)范化的框架，是一種比較重要的選擇。

當(dāng)然還有很多選擇，包括所謂人性魅力、情感交流等等，但這些東西如果沒(méi)有實(shí)實(shí)在在的利益交換、合法合理的利益輸送，都很難有效果。

這也是中國(guó)式的頂層設(shè)計(jì)更適合于企業(yè)從原始積累向規(guī)范化過(guò)渡的階段的原因。中國(guó)企業(yè)早期制度性變革，面臨最大的問(wèn)題其實(shí)是文化和人性的問(wèn)題。

這個(gè)問(wèn)題解決了，之后要進(jìn)行國(guó)際化，引入規(guī)范化管理，或者引入西方式的頂層設(shè)計(jì)不是不可以，但在國(guó)內(nèi)，一些國(guó)際咨詢公司對(duì)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的設(shè)計(jì)在實(shí)施后普遍失敗。

　　我認(rèn)為原因有幾個(gè)：

首先，中國(guó)企業(yè)的文化基因是中國(guó)式的，西方管理理論、體系更多是在西方文化背景上形成的。中間有個(gè)嫁接與打通的問(wèn)題。

第二，被咨詢對(duì)象的決心、意志力相當(dāng)重要。頂層設(shè)計(jì)帶來(lái)的是組織變革，是規(guī)范化取代人情化，是權(quán)力的剝奪與反剝奪過(guò)程，必然有反對(duì)者，所以領(lǐng)袖的決心、意志力以及上上下下的執(zhí)行力顯得至關(guān)重要。

最后，無(wú)論是頂層設(shè)計(jì)還是“摸著石頭過(guò)河”都必須圍繞著企業(yè)的魂，就是核心價(jià)值觀。華為的價(jià)值觀最最核心的，就是要通過(guò)有效的可持續(xù)的激勵(lì)政策，讓整個(gè)組織保持持久的活力。

任正非說(shuō)，“我們開(kāi)始組織變革時(shí)是一塌糊涂，但當(dāng)年銷售額跟利潤(rùn)雙增長(zhǎng)，跑贏了整個(gè)低迷的大勢(shì)。為什么？說(shuō)明我們這個(gè)組織還是有一幫蒙古將軍在領(lǐng)導(dǎo)著。”

華為20多年靠的就是一幫蒙古將軍——那些能打猛仗、打狠仗，能夠沖鋒陷陣指揮大小戰(zhàn)役的人，所以發(fā)展到今天，在頂層設(shè)計(jì)不穩(wěn)定的情況下也實(shí)現(xiàn)了好的增長(zhǎng)。